留住自己的核心員工已經(jīng)成為中國企業(yè)與世界500強企業(yè)較量的開始，對此，預(yù)防和規(guī)避核心員工流失的第一道防線就尤為重要，一旦第一道防線失守，后果就不堪設(shè)想。北京華夏圣文管理咨詢公司對中國1500家企業(yè)的核心員工調(diào)查后，得出的結(jié)論更讓中國企業(yè)擔(dān)憂。調(diào)查報告指出，核心員工的流失不僅帶走關(guān)乎企業(yè)的商業(yè)機密、核心技術(shù)、合作客戶，更為嚴重的是核心員工除了自己另謀他就，還往往會帶走其他的核心力量。留住核心員工是一個系統(tǒng)的工程，不僅需要較高的薪酬、福利，還需要用精神激勵來鞏固。精神激勵主要表現(xiàn)為創(chuàng)建一種參與、平等、溝通的工作氛圍。建立起公司內(nèi)部融洽、友好的人際關(guān)系。任何一家想成功的企業(yè)，都必須充分認識到留住核心員工的必要性和不可估量的巨大作用，只有這樣，企業(yè)才能基業(yè)常青。
自序
核心員工的爭奪，本質(zhì)上是企業(yè)間競爭優(yōu)勢之爭
“二十一世紀什么最貴，人才�！边@句“電影《天下無賊》中黎叔的經(jīng)典臺詞”卻道出了中國企業(yè)管理者們的心聲與無奈，因此這句臺詞也得到了廣泛的社會認可并迅速在社會上傳播開來。事實上，在當(dāng)今競爭日益激烈的知識經(jīng)濟時代，科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，技術(shù)就成為決定一個國家或企業(yè)是否具有競爭力的一個重要因素。而技術(shù)創(chuàng)新與進步是由核心的人才來來完成的。因此，技術(shù)的較量歸根到底就是核心員工的較量。掌握科學(xué)技術(shù)知識的核心員工，日益成為各企業(yè)爭奪的對象，這種核心員工的供需缺口，以及全球化和信息化的不斷深入，為核心員工的流動創(chuàng)造了需求并提供了可能，核心員工日益頻繁的全球流動，已經(jīng)成為當(dāng)今社會核心員工流動的一大特點。尤其在我國加入WTO之后，中國企業(yè)不可避免地與實力雄厚的跨國企業(yè)爭奪核心員工。在這種大兵壓境的情況下，如何留住本企業(yè)的核心員工，盡量不讓本企業(yè)的核心員工流失，降低流失風(fēng)險，已經(jīng)成為中國企業(yè)管理者所必須解決的一大課題。
留住自己的核心員工已經(jīng)成為中國企業(yè)與世界500強較量的開始，對此，預(yù)防和規(guī)避核心員工流失的第一道防線就尤為重要，如果一旦第一道防線失守，后果就不堪設(shè)想。北京華夏圣文管理咨詢公司對1500個企業(yè)的核心員工調(diào)查后，得出的結(jié)論更讓中國企業(yè)擔(dān)憂。調(diào)查報告指出，核心員工的流失不僅帶走關(guān)乎企業(yè)的商業(yè)機密、核心技術(shù)、合作客戶，更為嚴重是核心員工除了自己空降他鄉(xiāng)，還往往會帶走其他的核心力量。比如，2004年3月，南極人常務(wù)副總洪一清出任上海波司登董事、總經(jīng)理之職。并迅速集中了一個由20多名原南極人負責(zé)產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售的技術(shù)高層的精英管理團隊。李小平對媒體宣稱：“對一個職業(yè)經(jīng)理人來說，最重要的是選擇一個有實力、有發(fā)展、有能力承擔(dān)大型飛機的‘停機坪’�！�；2004年4月5日，海信正式宣稱：原方正助理總裁周險峰出任海信數(shù)碼產(chǎn)品公司首席執(zhí)行官。此外，方正科技的PC部門的多名部門骨干，其中包括方正科技產(chǎn)品中心總經(jīng)理吳京偉、銷售平臺副總經(jīng)歷吳松林、產(chǎn)品總監(jiān)、人力資源部門主管也分別在海信擔(dān)任要職；2004年5月11日，原健力寶銷售公司總經(jīng)理蔣興洲離職，和他一起離開健力寶的還有當(dāng)年他帶來的20多個銷售經(jīng)理。類似的實例有很多。事實上，“千軍易得，一將難求”，在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競爭因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競爭的焦點。因此，加強對核心人才的管理，提高核心人才的忠誠度，如何留住核心員工，做到“相推而不相礙”，成為企業(yè)人力資源管理的重要職能。根據(jù)“20/80定則”，我們應(yīng)重點尋找、培養(yǎng)、關(guān)注20%左右的核心員工，這是現(xiàn)代人力資源管理的策略重點。留住核心人才不僅是現(xiàn)在，在中國古代的君王中，他們同樣知道核心人才的重要性。在這里，我們從劉備為什么從一個編草席為生到一代君王談起。
公元一八四年，黃巾起義爆發(fā)，十八路諸侯借鎮(zhèn)壓叛亂為名，紛紛擁兵自重，東漢政權(quán)由統(tǒng)一走向分割。經(jīng)過一番角逐，董卓、袁術(shù)、袁紹、劉表等軍閥政權(quán)相繼土崩瓦解，曹操“挾天子以令諸侯”，靠東漢強盛根基在北方建立霸業(yè)；孫權(quán)憑父兄經(jīng)營東吳多年，借長江之險及土地肥沃而獨霸一方；劉備，早期靠編草席為生，卻通過自己獨特的經(jīng)營思路，白手起家，最終建立了西蜀，與北魏、東吳成三足鼎立之勢，開創(chuàng)了一個具有76年歷史的三國時期。
劉備與曹操及孫權(quán)相比，既無“金融資本”，也無“一城一域”，個人能力更不及曹操。他少時不喜讀書，只喜弄狗養(yǎng)馬，謀略及學(xué)識都遠在曹孫之下，但其為人忠厚、俠義、善交友，更長于“人力資本”運營投資，這正是他成功的關(guān)鍵所在。以現(xiàn)在人力資源角度看，劉備不愧是一位英明的董事長，一位“聚才高手”。
劉備在選人上不重多，而在精，要求所用之人都在某些方面具卓越之能力，能獨當(dāng)一面，橫掃千軍�？酌骷啊拔寤⑸蠈ⅰ倍际钱�(dāng)時不可多得的人才。在選人才時，他能禮賢下士，“三顧茅廬”禮請諸葛孔明出山，“隆中對”奠定了立國綱領(lǐng)，已成為尊重人才之美談，也應(yīng)成為我們企業(yè)招聘時注意的重點。他還能不拘一格降人才，不存在種族地域歧視。當(dāng)時西涼不屬中原，但收服馬超后委以重任，封為“五虎上將”。通過一系列人力資本組合，劉備組建了他的創(chuàng)業(yè)團隊。開始了攻城掠地，創(chuàng)建了割據(jù)西域的蜀國。
疑人不用，用人不疑，是劉備用人的策略。他對屬下一群文武眾臣充滿信任，而不像曹操那樣生性多疑，處處設(shè)防。充分授權(quán)也是劉備用人的一個成功之處。三顧茅廬，請得孔明出山，劉備就把軍中大事一概交給他打理，很少干預(yù)，這樣才使當(dāng)時最優(yōu)秀的執(zhí)行官，有機會把才能揮灑的淋漓盡致。 桃園三結(jié)義后，劉備雖得了關(guān)張倆虎將，但個人勢力仍是非常弱小，于是就先后投奔公孫瓚、袁術(shù)、呂布、曹操、袁紹、劉表等軍閥豪強，但都又相繼被出賣追殺，東奔西走如喪家之犬。這使他吸取教訓(xùn)，意識到如沒有一位能謀略善統(tǒng)籌之高人，是不能取得長足持續(xù)發(fā)展的，所以就設(shè)了丞相之崗，然后廣發(fā)英雄帖，四處攬才，最終鎖定諸葛亮。這也是他在用人方面因崗設(shè)人，適才適所的體現(xiàn)。
劉備還能取人之長，優(yōu)勢互補。關(guān)張趙黃馬及諸葛亮都是個性非常鮮明之人，能攻能守。劉備注重平衡，崗位設(shè)置互不重疊，權(quán)責(zé)明晰，使他的團隊達到了最完美的人力資本組合，形成了核心的競爭力。敢用比自己強的人，也是劉備的高明之處。
劉備為什么會成功？如果仔細地分其中的原因，不過就是劉備能夠發(fā)現(xiàn)核心人才，能夠留住身邊的核心人才。經(jīng)營企業(yè)，就如同經(jīng)營國家。凡事都興于人，敗于人。我們不但要知人善用，尊重人才，更應(yīng)注意人才的培育工程，做好HR持續(xù)運營計劃，建設(shè)培養(yǎng)人力資本梯隊。使人力資本增值，產(chǎn)出高效益。因此，商場如戰(zhàn)場，得士則勝，失士則敗。美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。人是各種生產(chǎn)要素中最活躍，最具有創(chuàng)造力的要素，高素質(zhì)的核心員工更是如此。企業(yè)核心員工占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20—30%，他們集中了企業(yè)80—90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。因此，核心員工爭奪實際上是企業(yè)在市場競爭中自身競爭優(yōu)勢的較量。我們可以試想：外資企業(yè)要依靠什么挖走核心員工？中國企業(yè)又要靠什么留住企業(yè)的核心員工？被挖的這個核心員工會考慮哪些要素決定去留問題？那么中外企業(yè)各自存在的優(yōu)勢有哪些？為了更好分析這個問題，我們可以借用戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特在《國家競爭優(yōu)勢》中所采用的鉆石理論模型來進行分析。
波特提出的鉆石理論模型是在比較不同國家之間競爭優(yōu)勢時使用的，它主要包括四個方面的要素：一是生產(chǎn)要素；二是需求條件；三是產(chǎn)業(yè)鏈——相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)；四是企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭對手。與之對應(yīng)，比較中外企業(yè)各自競爭優(yōu)勢也需要考慮四個方面的要素：一是生產(chǎn)要素；二是需求條件；三是供應(yīng)鏈；四是企業(yè)的內(nèi)部管理水平。
·生產(chǎn)要素比較。生產(chǎn)要素一般包括人、財、物、技術(shù)、土地等要素。外資企業(yè)具有較強的資金實力，因此會借此優(yōu)勢通過高薪聘請核心員工。而國內(nèi)企業(yè)一般資金缺乏、技術(shù)算不上優(yōu)勢，但是在土地方面存在一些優(yōu)勢，尤其是國有企業(yè)，根據(jù)國家政策可以以較低價格為核心員工提供福利房。
·需求條件比較。需求條件主要指目標市場內(nèi)客戶的需求形態(tài)。雖然外資企業(yè)可能介入已成熟市場的競爭，如家電行業(yè)、手機行業(yè)、食品行業(yè)、IT行業(yè)，也可能介入不成熟市場，如汽車行業(yè)，都可用品牌的知名度從側(cè)面反映客戶需求潛力的要素。外資企業(yè)往往具有較長的品牌發(fā)展歷史，這一點與國內(nèi)企業(yè)相比是占有優(yōu)勢的。
·供應(yīng)鏈比較。依據(jù)美國資源管理協(xié)會所下的定義：供應(yīng)鏈指一個整體的網(wǎng)絡(luò)用來傳送產(chǎn)品和服務(wù)，從原材料開始一直到最終客戶（消費者），由一個設(shè)計好的信息流、物流和現(xiàn)金流來完成。國際市場上，中國制造倚仗的只能是原材料便宜、人工便宜。也正因為如此，日本企業(yè)亮出了戰(zhàn)勝中國制造的五張王牌；同樣因為如此，產(chǎn)品的設(shè)計能力，知識產(chǎn)權(quán)，以及專利權(quán)構(gòu)成了中國企業(yè)在供應(yīng)鏈上的弱勢地位。
·內(nèi)部管理比較：一般來講，外資企業(yè)在經(jīng)營管理的職業(yè)化、規(guī)范化方面要強于國內(nèi)企業(yè)。但是應(yīng)該看到，國內(nèi)企業(yè)的管理水平也是在逐漸上升的，人們接受新思想的速度逐漸加快。 據(jù)調(diào)查顯示，在對我國16家具有知名度外企公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，關(guān)于人力資源管理政策內(nèi)容的制訂上，有62.5%的外企制訂了成文的，清晰、明確，為全公司核心員工了解的人力資源管理政策，其余37.5%的外企的人力資源管理政策未成文，只是形成慣例，只有高層管理者了解。這說明有1/3的外資企業(yè)面臨著與國內(nèi)企業(yè)同樣的問題。
事實上，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們“跳槽”的機會最多、可能性最大，他們一旦“跳槽”，對企業(yè)造成的損失往往難以估量。于是，在企業(yè)的滄海桑田中，如何留住核心員工，就老板們心中一道永恒的難題。因此，面對跨國公司的核心員工競爭，中國企業(yè)又該如何留住自己的核心員工？企業(yè)沒有任何優(yōu)勢拿什么去留人?企業(yè)沒有自身的優(yōu)勢，單純的核心員工激勵與核心員工培養(yǎng)也變得沒有力度。所以說，核心員工競爭的危機來自于企業(yè)自身缺乏優(yōu)勢的危機。從根本上解決核心員工流失問題，贏得核心員工爭奪的勝利，就是要明確企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢。為此，對我國企業(yè)如何防止核心員工流失的問題，很多專家學(xué)者進行了深入的分析，并給出了有效的解決方法�？偨Y(jié)起來，一般從兩個大的方面著手進行。其一，使用激勵理論。從使用各種激勵手段入手來滿足核心員工需求、提高滿意程度。其二，使用核心員工開發(fā)理論。從選人、用人、育人的方面提高核心員工與公司之間發(fā)展的依賴程度。目前采用激勵體制是企業(yè)留人時常用的措施。一般使用的激勵手段主要包括薪酬激勵、福利體系、文化激勵等內(nèi)容。
從激勵理論來講，要想使核心員工對組織具有較高的承諾和卓越的績效表現(xiàn)，一項必須的條件就是提供一個極具競爭力的和刺激性的一攬子獎勵方案。人員對薪資水平期望和需求是最基本、最首要的要求。它不僅作為人們生存的經(jīng)濟來源，同時也是核心員工衡量自身價值的一把尺度。毋庸置疑，只有那些對核心員工的忠誠和業(yè)績給予高度關(guān)注的企業(yè)才能在競爭中長期處于一種優(yōu)勢地位。從實際情況來看，采用高薪的方法在一定程度上留住了企業(yè)的核心員工，也比較成功的從競爭對手那里“挖”到了核心員工，事實上，留住了核心員工的人和心也就留住了企業(yè)的命根。比如上市后的用友財大氣粗，憑借著雄厚的資金做背景，在核心員工戰(zhàn)略上大膽地使用了高薪策略后，從競爭對手“金碟”那里挖走大批的核心骨干人員。但是用薪酬留人的方法是存在很大局限性的。第一，薪酬留人是短期的。因為如果有更高的薪酬，核心員工還是會領(lǐng)謀高“薪”的。據(jù)中華英才網(wǎng)2007年的薪資調(diào)查報告顯示，78%的人員通過跳槽實現(xiàn)了薪資水平的提升。這在一定程度上說明了核心員工往往會“這山看著那山高”，一旦獲得更高薪資的機會，企業(yè)就無法留住他。第二，即便高薪酬也留不住核心員工。尤其對于高層領(lǐng)導(dǎo)來說，個人價值是否得到最大實現(xiàn)是他們最關(guān)心的問題。金錢或者職位已經(jīng)不是首要的考慮要素。原摩托羅拉的董事長兼總裁陳永正“空降”到微軟，與在摩托羅拉每年50多億美元的收入相比，微軟大中華區(qū)的數(shù)億美元的收入是與之無法比擬的。而在職位、名氣方面也不如摩托羅拉公司。這說明，核心員工在選擇崗位時，對薪資的考慮是有限的，甚至為了實現(xiàn)個人的價值而選擇較低薪資的崗位。
在激勵理論方面，管理專家強調(diào)用福利激勵因素來留住核心員工，即通過為核心員工提供健康保險、孩子入學(xué)、住房、退休等福利政策來保障核心員工的生活質(zhì)量。由于國家在法律中已經(jīng)明確規(guī)定了企業(yè)必須提供的福利內(nèi)容，同時在住房福利逐漸取消的情況下，福利激勵在留人方面所發(fā)揮的作用并不明顯。
留住核心員工是一個系統(tǒng)的工程，不僅需要用較高的薪酬、福利，還需要用情感和精神激勵來鞏固，一般地，精神激勵主要通過創(chuàng)建一種參與、平等、溝通的工作氛圍，建立起公司內(nèi)部融洽、友好的人際關(guān)系。據(jù)北京一份企業(yè)核心員工調(diào)查報告表明，薪水不高只是核心員工流失的第三位原因，而企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜等軟環(huán)境原因則排在第一位。但文化的吸引也是具有局限性的。對此，諾基亞中國區(qū)副總裁劉持金認為：一個核心員工依附于企業(yè)主要有四個因素：待遇、晉升機會、培訓(xùn)機會和企業(yè)文化。摩托羅拉以“肯定個人尊嚴”為企業(yè)文化的核心，其企業(yè)文化不可謂不優(yōu)秀，但是陳永正仍然選擇了微軟。因此，激勵理論只能在一定程度和一定時間內(nèi)緩和人事流動的問題，它并不能真正的抵擋在強有力競爭壓力下，核心員工被對手“挖”走的問題。從馬斯洛的需求理論來看，其中可能的原因是由于是高級核心員工在滿足了這種“受尊重的需求之后”，會產(chǎn)生一種更高的心理需求——實現(xiàn)自我的價值。但是往往有些企業(yè)注重整個企業(yè)普遍的文化，忽略不同層次的人對文化的不同需求，導(dǎo)致留住了普通核心員工，卻流失了頂尖核心員工。
要想真正地留住核心員工，還要注重核心員工的開發(fā)，特別是在人力資本管理上領(lǐng)先的跨國公司（如GE、AT＆T和Colgate）尤其關(guān)注以下領(lǐng)域：招聘，職業(yè)開發(fā)和繼任者計劃，員工核心能力開發(fā)，通過溝通、績效管理、獎勵和認可把員工擰成一股繩。其中的核心能力，是決定企業(yè)員工基本工資的有效參照指標。以核心能力為本，可以將人力資本管理的所有方面和流程連接在一起，包括崗位設(shè)計、招聘和甄選、培訓(xùn)和管理、績效管理、薪酬、崗位描述、繼任者計劃等。崗位說明圍繞該崗位所需的核心能力而定，每個崗位的核心能力依據(jù)公司、職能、級別和崗位特別的要求而定。對此，業(yè)內(nèi)專家和學(xué)者意識到這一點后，開始從核心員工本身入手，從一開始就慎重選擇核心員工、著重培養(yǎng)真正滿足企業(yè)發(fā)展需要，而又認可企業(yè)文化和理念的核心員工。一些外資企業(yè)如寶潔、微軟、西門子等公司內(nèi)部制定嚴格的核心員工的培訓(xùn)計劃，并將上級的業(yè)績與對下屬的培養(yǎng)結(jié)合起來，來培養(yǎng)長久核心員工。但是，在核心員工學(xué)習(xí)成長的過程中，一般對企業(yè)的忠誠程度是比較高的。因此被挖走的可能性較小。但是當(dāng)核心員工練就了本事，同時感到企業(yè)的“玻璃天花板”帶給他漫長的等待的話，也許核心員工會被更具有挑戰(zhàn)性的職位所吸引。這樣看來，通過核心員工培養(yǎng)的方式，仍然不能根本解決核心員工被挖走的問題。
國內(nèi)外的經(jīng)驗表明，完善的人力資本管理的兩大目標是:第一，有效地降低管理層、員工和人力資源部員工用于人力資本管理上的時間消耗；第二，要促使人力資源部和管理層更加關(guān)注“增值活動”，從而吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才。對此，企業(yè)的戰(zhàn)略與核心員工的發(fā)展結(jié)合起來是戰(zhàn)略型人才資源管理的重要內(nèi)容。IBM公司前營銷副總裁在《IBM道路——國際商用機器公司成功秘訣》一書中總結(jié)說：“在知識和情感兩方面，把人力資源與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來是非常重要的�！�
所謂戰(zhàn)略留才就是企業(yè)有效的、持續(xù)的向核心員工們灌輸公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢、發(fā)展方向，使核心員工明確認識未來的發(fā)展前景，從而把公司的發(fā)展與核心員工個人的成長緊密連接在一起。戰(zhàn)略留才就是有效的滿足了核心員工最高需求——自我發(fā)展的需要而應(yīng)用的留人手段，因而這種方式是核心員工競爭中最難以模仿的武器，也是一種更加成熟的留人策略。做到戰(zhàn)略留才，關(guān)鍵抓住三個主要環(huán)節(jié)：選人、對話、規(guī)劃。
·選人：從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)公司戰(zhàn)略辨別出需要什么樣的核心員工，然后挑選那些最適合公司戰(zhàn)略并能加速戰(zhàn)略成功實施的核心員工。這意味著企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的經(jīng)營目標與策略明確定義什么是企業(yè)的核心員工，從而有針對性地采取保留核心員工的策略。
·溝通：持續(xù)不斷的向核心員工們灌輸公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢、發(fā)展方向，使核心員工明確認識未來的發(fā)展前景。
·規(guī)劃：為企業(yè)核心人員設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，使企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃與核心員工個人的成長結(jié)合起來。
總體來說，戰(zhàn)略留才為核心員工在企業(yè)發(fā)展提供一種內(nèi)在的牽引力，人事管理制度的完善是留住核心員工的外在保障。兩者不可存在偏廢。但是就目前企業(yè)普遍存在的核心員工問題上可以看出，在進一步完善后者的基礎(chǔ)上，最緊迫的事情是建立起戰(zhàn)略留才的意識并采取行動。
作者
2008-4-8 于北京
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