本書從現(xiàn)代管理的角度出發(fā)，對毛澤東思想重新進行解讀，并將毛澤東思想與現(xiàn)代管理知識完美結合，從中發(fā)掘出毛澤東思想在現(xiàn)代管理中的價值，將毛澤東思想運用到管理中，讓企業(yè)管理者在越來越激烈的商業(yè)戰(zhàn)爭中游刃有余，所向披靡。
作者簡介：
江華，傳奇的創(chuàng)業(yè)者，文人企業(yè)家。他一生研究毛澤東，經(jīng)常琢磨如何把毛澤東的思想轉化為商場戰(zhàn)略，并領會毛澤東思想中的精髓，將其靈活運用在企業(yè)經(jīng)營、管理、競爭、擴張中，在激烈的競爭中創(chuàng)造奇跡。在他長期的從商生涯中，漸漸從毛澤東思想中摸索出了一套獨特的管理法則，為企業(yè)管理者提供了一條獨特而又有效的管理思路。
目錄：
序言：毛澤東思想與企業(yè)管理…001
跟毛澤東學管理策略
1.為著領導，必須預見…002
——沒有預見就沒有領導
2.企業(yè)要實現(xiàn)人性化管理…006
——決定戰(zhàn)爭勝負的是人，而不是武器
3.用你的專長征服員工…010
——我歷來是當教員的，現(xiàn)在還是當教員
4.授權不當就是自找麻煩…014
——我們的原則是黨指揮槍，而決不允許槍指揮黨
5.實行雙首長制…018
——紅臉白臉一起唱
6.將在外，君命有所不受…023序言：毛澤東思想與企業(yè)管理…001 跟毛澤東學管理策略 1.為著領導，必須預見…002——沒有預見就沒有領導2.企業(yè)要實現(xiàn)人性化管理…006——決定戰(zhàn)爭勝負的是人，而不是武器3.用你的專長征服員工…010——我歷來是當教員的，現(xiàn)在還是當教員4.授權不當就是自找麻煩…014——我們的原則是黨指揮槍，而決不允許槍指揮黨5.實行雙首長制…018——紅臉白臉一起唱6.將在外，君命有所不受…023——臨機處置，不要請示7.如何應對“諸侯割據(jù)”…029——八大軍區(qū)司令對調：不搞山頭宗派8.將欲取之，必先予之…032——拿延安換取全中國，合算9.在笑聲中解決問題…037——說話要有趣味10.做一個會講故事的管理者…041——宜將剩勇追窮寇，不可沽名學霸王跟毛澤東學領導藝術 1.至少，記住每一位員工的名字…048——喬老爺，你可真的上轎啦2.自我批評不會降低威信…052——最好的辦法還是自己來批評自己3.拿捏好批評的分寸…057——懲前毖后，治病救人4.學會做好榜樣，樹立你的影響力…062——榜樣的力量是無窮的5.大事不糊涂，小事裝糊涂…066——諸葛一生惟謹慎，呂端大事不糊涂6.無情制度，有情管理…070——外面和氣一團，內部是鋼鐵公司7.以柔克剛，剛柔并濟…073——“景陽岡上的武松”和“俯首甘為孺子�！� 跟毛澤東學團隊建設 1.建立團隊從尊重員工開始…078——不尊重別人，就得不到別人的尊重2.打造鐵的紀律…083——加強紀律性，革命無不勝3.管好你的核心員工…086——誰敢橫刀立馬，唯我彭大將軍 4.制度不嚴肅是執(zhí)行力差的根本原因…091——三大紀律八項注意5.培養(yǎng)員工的主人翁意識…095——世界是你們的，也是我們的，但歸根結底是你們的6.集思廣益，察納雅言…100——大家想辦法，人人出主意7.公司里的“鯰魚效應”…104——以競賽激發(fā)官兵斗志8.“啃骨頭”與“吃肉”…108——團結就是力量9.將“傳幫帶”進行到底…113——一切革命隊伍的人都要互相關心，互相幫助，互相支持 跟毛澤東學管理智慧 1.走動式管理…116——從群眾中來，到群眾中去2.企業(yè)要有監(jiān)督、制衡制度…120——支部建在連上3.注重基礎管理…124——我們決不當李自成4.如何對待愛發(fā)牢騷的員工 …127——牢騷太盛防腸斷，風物長宜放眼量5.注重人才培訓，建立學習型組織…130——沒有文化的軍隊是愚蠢的軍隊，而愚蠢的軍隊是不能戰(zhàn)勝敵人的 6.“有字之書”和“無字之書”…137——在在職干部中開展學習運動7.堅持創(chuàng)新，樹立企業(yè)危機意識…140——繼承和借鑒決不能替代自己的創(chuàng)造8.給企業(yè)做道減法…143——精兵簡政9.兵貴神速，雷厲風行…146——游擊隊作戰(zhàn)，要求集中更多的兵力，采取秘密和神速的行動，出其不意地襲擊敵人，很快地解決戰(zhàn)斗，而要力戒消極防御，力戒拖延 跟毛澤東學用人之道 1.親賢臣，遠小人…150——政治路線確定之后，干部就是決定的因素2.得人心者得天下…154——軍民團結如一人，試看天下誰能敵3.量才適用方能人盡其才…158——鷹擊長空，魚翔淺底4.不同的員工用不同的管理方法…163——因情制敵，因敵制勝5.不拘一格降人才…166——反對論資排輩，大膽起用年輕干部6.任人唯賢，五湖四�！�171——任人唯賢，不任人唯親7.容人之所不能容…178——共產(chǎn)黨胸懷寬廣，不計前嫌，能不殺盡量不殺，加以改造給出路，為社會做有益事情8.創(chuàng)造“對事不對人”的管理氛圍…183——不管什么人，對事不對人9.觀大節(jié)，略小過，各就各位…186——打破金要足赤，人要完人的形而上學錯誤思想10.把敵人變成自己人…189——本軍對于放下武器的蔣軍官兵，一律不殺不辱，愿留者收容，愿去者遣送11.不輕易辭退員工…193——刀下留人，停止捕人 跟毛澤東學凝聚人心 1.喊破嗓子，不如做出樣子…198——必須堅持干部參加集體生產(chǎn)勞動的制度2.責任有多大，事業(yè)有多大…203——天下者，我們的天下；國家者，我們的國家；社會者，我們的社會；我們不說，誰說？我們不干，誰干？3.領導者要有出色的組織能力…206——世界上有兩種人，有的人善于做具體事情，有的人善于做組織工作，前者要多于后者。但是每個人都有他的長處4.今天，你贊美員工了嗎…209——陳毅是個好同志，他對中國革命和世界革命所作的貢獻，是已經(jīng)下了結論的5.讓下屬感知到你的關心…214——諒解、支援和友誼，比什么都重要6.以和為貴，化解員工之間的矛盾…219——各去所偏，歸于一是
1. 親賢臣，遠小人 ——政治路線確定之后，干部就是決定的因素 對于一個組織來說，干部就是其核心力量。人民軍隊正是因為擁有了一批像羅榮桓、劉伯承、鄧小平、任弼時、陳毅、粟裕、賀龍、聶榮臻、陳賡、李先念這樣能文能武、獨當一面的將才，最終才能夠完成中央軍委的戰(zhàn)略設想。毛澤東認為：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素。”這就涉及到一個問題：按什么標準來選拔干部。干部的數(shù)量和素質是有決定意義的。毛澤東為使中國革命有一個強有力的組織保證，采取了“德才兼?zhèn)洹钡臉藴�，收攬人才，增強各級領導層的凝聚力。1937年5月，毛澤東第一次比較全面地論述了黨的干部所應具備的基本素質。它包括：懂得馬克思主義；具有政治遠見；忠于黨和人民的事業(yè)；能做到大公無私；善于密切聯(lián)系群眾；有獨立解決問題的工作能力。第二年，他又強調，沒有一大批這樣德才兼?zhèn)涞念I導干部，中國共產(chǎn)黨就不可能擔負起歷史所賦予的任務。以德才兼?zhèn)渥鳛檫x拔人才的標準，毛澤東不是第一人。三國時期蜀相諸葛亮在《前出師表》中就提出：“親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也�！焙髞碓凇侗阋耸摺分杏诌M一步提出：“治國之道，務在舉賢。若夫國危不治，民部安居，此失賢之過也�！庇H賢臣，遠小人，這是領導者用人的前提。依據(jù)這個標準，毛澤東在民主革命時期敢于把那些不學無術、專橫跋扈、玩忽職守的人從領導崗位上撤掉，他認為這種干部不能肩負領導中國革命的重任。同時，他也很善于吸收德才兼?zhèn)涞念I導骨干充實中央的領導核心。任弼時曾經(jīng)赴蘇留學，同王明相反，他不計名利、嚴守紀律，獲得了大家的尊敬。毛澤東對這位優(yōu)秀的黨的活動家非常器重。紅軍三大主力會師后，他被任命為紅軍前敵總指揮部政委，抗戰(zhàn)爆發(fā)后擔任了八路軍總政治部主任、軍委總政治部主任。1941年9月任中央秘書長，主持中央日常工作，1943年9月，成為中央書記處三個書記之一。任弼時之受信用，一是因為資歷老、肯埋頭苦干；二是因為他能夠起“其他人起不了的作用”。黨是一個戰(zhàn)斗集體，它需要選拔立場堅定而又干練有為的干部。無才，則不能領導其所屬人員做好工作；立場不堅定，則會讓革命在風雨中飄搖，隨時有傾覆的危險。事業(yè)要發(fā)展，人才是保證，人才是企業(yè)發(fā)展的必要前提。無論是革命還是創(chuàng)業(yè)，人才，尤其是核心人才，是組織意圖得以貫徹的關鍵。軍隊干部，相當于企業(yè)的管理者，他們是組織人才隊伍中的中流砥柱，對組織的發(fā)展進程有著深遠的影響。人才選拔、干部選拔，是一項長期的功課�？梢哉f，誰選拔到了得力的干將，誰就將是天下的贏家。臺灣企業(yè)家王永慶五訪“茅廬”，才請得臺塑集團的首席顧問丁瑞鐵出山，從而使臺塑公司發(fā)展壯大。1964年，臺化公司（臺塑公司前身）成立前夕，資金不足，經(jīng)企業(yè)家陳逢源介紹，王永慶認識了丁瑞鐵。當時丁瑞鐵在大同公司任協(xié)理一職，故而將王永慶委婉地拒絕了。不過王永慶并沒有打算就此放棄，他深知人才的重要性，于是仿效劉備請諸葛亮的方法，前后五次造訪丁瑞鐵。丁瑞鐵終為其精神所感動，于是一口答應王永慶，決定赴臺塑效力。在丁瑞鐵的鼎力相助下，臺塑創(chuàng)下了臺灣化纖紡織的第一位、民營制造業(yè)第三位的成績。1977年，日本松下電器產(chǎn)業(yè)公司創(chuàng)始人松下幸之助任命了在當時的26位董事中年資倒數(shù)第二的山下年彥擔任總經(jīng)理一職。對他作出的這一人事變動，當時的日本報紙評論說這是繼1964年在東京奧運會上日本跳高運動員山下贏得金牌那遐邇聞名的一跳后的另一次“山下的跳躍”。而以后的事實證明，松下作出的決定是完全正確的，他充分地了解山下具備的才能和潛質，知道山下能夠勝任總經(jīng)理一職。當山下年彥上任時，松下公司正在泥潭中掙扎，其問題不僅僅在于電器銷售不暢，比這更為讓人擔憂的是，公司內部的模式已經(jīng)僵化，運轉不靈，更糟的是，松下公司仍然臨水照花，自我陶醉，而沒有意識到自己存在問題的嚴重性。事實上，那時在松下的48個生產(chǎn)部門中，只有生產(chǎn)電熨斗和電池的兩個部門還保持著高額利潤，其余各個部門的利潤都在下降。面對公司的這種情況，山下年彥首先要做的就是喚醒全體員工的危機意識。他借用丘吉爾的一句話說：“我不是為了眼看松下公司逐漸垮臺而來當它的總經(jīng)理的�！本腿蔚牡谝荒�，山下就做出了有關盒帶式錄像機的重要決策。當時，市場上有松下的VHS和索尼的BETAMAX兩種體系，誰將會在美國市場成為主宰的力量呢？這是個關系到10億美元銷售額的大問題。在美國銷售的錄像機，必須能夠達到記錄長時間的運動比賽節(jié)目的要求。索尼錄像機的錄像時間是兩個小時。山下年彥咬牙告訴美國的RCA公司：“松下可以向你們提供能連續(xù)記錄4小時的錄像機�！本瓦@樣，松下和RCA公司簽訂了合同。這是一個極為大膽甚至有些不切實際的決定，因為當時松下實際上連可以記錄兩小時的錄像機都沒有。合同到手之后，山下年彥帶領生產(chǎn)部門、研究實驗部門和子公司協(xié)同作戰(zhàn)，最終奇跡般地在限期內履行了交貨合同。而通過這件事，松下公司又逐漸恢復了其精悍、靈敏的風格。接著，山下年彥開始調動和調換各部門之間的人事，讓員工巡回調動，以讓員工的才華能夠得到最大的施展和發(fā)揮，以便更好地為公司服務。1984年，伴隨著公司經(jīng)營狀況日漸好轉，山下年彥又發(fā)起了“86”行動，即更新經(jīng)營機構、加大公司的能量、擴大海外業(yè)務，這些目標要在1984~1986年的3年內完成。3年過后，“86”行動達到了預定目標，徹底將松下公司從困境中順利擺脫，并為公司的進一步發(fā)展打下了堅實的基礎。用好一個管理者，往往能拯救企業(yè)于危難之中。錯用一個管理者，也能將正處于正常發(fā)展軌道的企業(yè)拖入凝滯的泥潭，甚至造成致命的創(chuàng)傷。 因此在企業(yè)選擇管理者的時候，一定要慎之又慎，反復考察，為自己的企業(yè)尋找一個合格的引路人和開拓者。 2. 得人心者得天下 ——軍民團結如一人，試看天下誰能敵 蔣介石在敗退臺灣之后，曾開會總結對共產(chǎn)黨作戰(zhàn)失利的教訓，其中很重要的一條就是：“我們在進攻中雖然占領了許多城市，卻要處處設防，尤其是交通要點和后方基地更需置重兵把守，每處至少布置一團以上兵力，我們的兵力就這樣被四處分散，并且都成了不能機動使用的‘呆兵’，而共軍則隨時集中主力，采取主動，在我們正面積極活動，伺機突襲，將我各個擊破�！庇纱丝梢�，毛澤東明白的道理，蔣介石同樣知道�？墒恰爸馈辈⒉淮砟軌颉白龅健�。因為集中兵力打殲滅戰(zhàn)是需要條件的。在敵強我弱的情況下，共產(chǎn)黨的部隊之所以能集中優(yōu)勢兵力，取得各個擊破敵人的勝利，是因為得到了廣大群眾的大力支持。所以毛澤東才無不感慨地說：“軍民團結如一人，試看天下誰能敵？”毛澤東的這一觀點不僅指導中國人民取得了抗日戰(zhàn)爭的勝利，而且對解放戰(zhàn)爭的勝利也產(chǎn)生和發(fā)揮了重要作用。在解放軍創(chuàng)建之初，為了讓這支紅色軍隊具有戰(zhàn)斗力，能夠生存與發(fā)展，高瞻遠矚的毛澤東就向參加秋收起義的部隊指出，我們是工農群眾的武裝，要為工農群眾打仗。紅軍在長征途中，軍紀嚴明，秋毫無犯，深受廣大人民群眾歡迎。即使部隊處于艱難困苦的境地，戰(zhàn)士們不得已到地里掰包谷吃，每掰一個，也要在包谷株的枝丫上卡一枚銅板，所以，紅軍得到了人民最真心的擁護與支持。他們每到一處，都有群眾燒茶送水，籌錢籌糧，不少人爭著當向導，大批青年踴躍參軍。許多因傷不能繼續(xù)前進的紅軍，都留在了老鄉(xiāng)家中療養(yǎng)�；春�(zhàn)役是在經(jīng)濟落后、交通不便的農村地區(qū)進行的。戰(zhàn)役規(guī)模空前，作戰(zhàn)時間長，戰(zhàn)區(qū)面積大，軍用物資的供應量和傷員的運送量都很大�；春�(zhàn)役發(fā)起之前，毛澤東和中共中央就一再指示要充分發(fā)動群眾，做好戰(zhàn)役的后勤準備工作。地方各級黨組織和人民群眾，積極響應中央的號召，將一針一線、一塊銅板、一粒糧食節(jié)省下來，集中起來，送往前線，人民群眾提出了“一切為了支援前線”、“傾家蕩產(chǎn)，支援前方”的豪邁口號。各地涌現(xiàn)出許多父子爭著上前線、妻子送郎去前方的動人場面。兵馬未動，糧草先行�；春�(zhàn)役期間，先后有12個縱隊在徐州東南作戰(zhàn)，每天需要糧食300萬斤，后來隨著戰(zhàn)事的演進，每天需要500萬斤之多。前線和后方的解放區(qū)人民節(jié)衣縮食，想方設法為子弟兵籌集糧食、碾米磨面、運送糧草。婦女們?yōu)榱瞬蛔屪拥鼙軆�，不分晝夜地縫制棉衣、棉被、軍鞋，甚至不顧寒冬把自己的棉衣棉被拆了給子弟兵做軍衣軍鞋。整個戰(zhàn)役期間，空曠的皖北平原上，一條條送糧長龍在風雪中行進，構成了一幅氣吞山河、蔚為壯觀的歷史畫卷。由于淮海戰(zhàn)役戰(zhàn)事變化迅速，保證交通順暢就成了后勤保障中的重要一環(huán)。雙堆集殲滅戰(zhàn)前，宿西縣組織民工用一晝夜的時間就修好了濉溪至臨渙的一段40公里的公路，保證了大部隊及時趕到戰(zhàn)場。蕭縣朔里鄉(xiāng)幾百名民工，扛著300多塊門板，在寒風刺骨的冬夜跳進冰水里，泡了一夜的時間，修好了兩座大橋，為華野部隊追殲杜聿明集團贏得了時間。組織擔架隊搶運傷員，是支前工作中的一項艱巨任務。宿縣民工董萬仲，支前前一天母親去世，他毅然帶領中隊參加支前，該支隊在他的帶領下冒著生命危險，頂著敵人的炮火，共去前線戰(zhàn)壕1201次，搶救傷員856人，運送戰(zhàn)士遺體355人。人民群眾還和地方武裝一起破壞敵人運輸和通訊，直接參加戰(zhàn)斗，打擊敵人。在戰(zhàn)役第一階段敵第一〇〇軍向徐州撤退時，江淮軍區(qū)地方武裝以1個連配合偵察隊消滅敵先頭部隊1個連，使其全軍不敢西撤，后被我軍主力部隊趕上消滅。隨著戰(zhàn)役的勝利，許多國民黨官兵潰散逃竄，人民群眾立即積極行動起來，布下了抓捕逃兵的天羅地網(wǎng)。就連杜聿明也是被宿縣張老莊農民段慶香發(fā)現(xiàn)后抓獲的。正是依靠人民群眾的偉大力量，我軍才有了取得最后勝利的根本保證，才造就了淮海戰(zhàn)役的以少勝多的奇跡。正如陳毅元帥所說的那樣：“淮海戰(zhàn)役的勝利是人民群眾用小車推出來的！”1949年新中國成立之時，毛澤東講話中用得最多的詞語是：“人民力量”、“依靠群眾”、“人民群眾是真正英雄”，各種場合一遍又一遍地重復，因為他很清楚新中國是怎么得來的。1977年，葉劍英在中國人民解放軍建軍50周年慶祝大會的講話中指出：我們是靠人民戰(zhàn)爭起家的、取勝的，這個法寶，我們過去靠它，現(xiàn)在靠它，將來仍然要靠它。中國的文字實在是太有意思了，企業(yè)一詞中“企”字的寫法，上面一個人字，下面一個止字，如果去了上面的人字，就只剩下止了，企業(yè)也就變成“止業(yè)”了。企業(yè)是由人組成的，沒有了人，企業(yè)當然就只有“止業(yè)”而不能存在了。這也許是一種巧合，但它的確可以給我們一種啟發(fā)，引導我們去思考問題。古人云：“人之力發(fā)自于心，心旺則事盛�！比诵牡牧α坑卸啻�？我國古人曾有過不少論述，如：“人心齊泰山移”、“得人心者得天下”等，講的都是人心的力量。人世間很多道理是相通的，在市場經(jīng)濟的條件下，“得人心者得市場”講的也是同一個道理。企業(yè)文化的核心是“以人為本”，其實質就是企業(yè)在經(jīng)營中必須得人心，得本企業(yè)員工之心，得消費者之心。“得民心者得天下，失民心者失天下”，軍隊如此，企業(yè)更是如此。企業(yè)生存的根本在人心，為人民服務的態(tài)度能讓企業(yè)得到人民群眾的充分信任與支持，由此可以團結人才，形成強大的凝聚力和執(zhí)行力，贏得客戶的信賴和市場的認可。否則，產(chǎn)品賣不出去，服務沒人接受，那么一切努力都是白搭。每一個成功的領導者都懂得，群眾絕不是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。正如張瑞敏所言：“企業(yè)說到底就是人，管理說到底就是借力。你能夠把許多人的力量集中起來，這個企業(yè)就成功了。如果全體員工愿意把力量借給我一起完成同一個目標，這就是成功的管理�！弊鳛橐粋�領導者，即便他再怎么能力出眾、呼風喚雨，如果僅僅依靠個體的力量，也終究是勢單力薄，難以服眾；只有善于借力的人，才能將眾人之力合為一體，發(fā)揮出最大的領導作用。管理上借力就是要把每個職工的積極性、創(chuàng)造性挖掘出來、調動起來，形成合力，通過管人達到管事的目的。 3. 量才適用方能人盡其才 ——鷹擊長空，魚翔淺底 中國有句俗語，叫做“人盡其才，物盡其用”。要實現(xiàn)“盡其才”、“盡其用”，關鍵在于把人擺在適當?shù)膷徫唬盐锓旁谇‘數(shù)牡胤�。小材大用固然會貽誤了工作，大材小用也可能給工作造成巨大的損失。毛澤東有一套自己的用人之術，他不遵循傳統(tǒng)的論資排輩的舊思想，善于發(fā)現(xiàn)青年干部并且敢委以重任，能夠用人之長，避人之短；而且對人才也有足夠的尊重，敢于大膽放手使用，因此能夠最大限度地發(fā)揮人的積極性和主動性。認識到了人才的重要性的企業(yè)管理者，也應該從毛澤東的用人思想中好好學習和借鑒，把人才放到最適合他能力發(fā)揮的位置上去，為企業(yè)發(fā)展服務。毛澤東對人才非常重視，他從來不要求完人和全人，對人才要求不十分苛刻，而是常常鼓勵干部們應該揚長避短，不斷提高自己、充實自己。他用孫權重用周瑜的事例，教育各級干部要善于發(fā)現(xiàn)和任用青年干部，顛覆了長期以來論資排輩的傳統(tǒng)用人觀念。毛澤東認為，在確定了干部之后，就應該尊重和信任自己的部下，讓他們放手大膽地去做事。對于那些搞家長制作風的干部，毛澤東曾經(jīng)提出尖銳的批評。1930年春末夏初，毛澤東為安排紅四軍政委一職頗傷腦筋。他需要為23歲的軍長林彪選擇一個合適的搭檔。林彪是黃埔四期畢業(yè)生，打仗也比較靈活，毛澤東對他寄予厚望。但林彪這個人的性格有點怪，個性極強，總是一副沉默寡言的樣子，聽不進去別人的建議。自從他擔任二十八團團長以來，同各屆黨代表都搞不好關系。下井岡山的時候，二十八團黨代表何挺穎在大余戰(zhàn)斗中負了重傷。雖然當時軍黨代表毛澤東曾指示一定要照顧好，但林彪對何挺穎還是漠不關心，結果這位身負重傷的黨代表在夜行軍途中不小心從馬上摔落，犧牲了。后來，林彪擔任一縱隊司令員，又跟縱隊黨代表謝唯俊搞不好關系，將他排擠走了。林彪當上了軍長后，軍政委一職一直空著。一方面是黨內人才稀缺，另一方面，許多人都不喜歡跟林彪共事。作為紅四、五、六軍的前委書記，毛澤東必須物色代理紅四軍政委的合適人選。這個人除了具備豐富的政治工作經(jīng)驗，還必須既有堅定的原則性，又有在非原則問題上的靈活性。深思熟慮后，毛澤東提出了一個人選，這就是在黨內不顯山不露水的羅榮桓。羅榮桓是在武昌中山大學讀書時參加中國共產(chǎn)黨的。1927年大革命失敗之際，他在鄂南組織農民自衛(wèi)軍，擔任自衛(wèi)軍的黨代表。因為他是大學生，又兼任管賬先生。在率領農軍參加秋收起義的途中，竟讓兩個自告奮勇前來“幫忙”的農軍士兵把盛錢的箱子拿走并逃之夭夭。丟了200塊錢，他才明白到革命隊伍里來混飯吃、找出路的大有人在。果然到三灣改編時，原參加秋收起義的四個團只剩下兩個營了。羅榮桓堅定地留了下來，毛澤東喜歡這位革命意志堅定的大學生，任命他為特務連黨代表。在開辟井岡山根據(jù)地的斗爭中，毛澤東進一步發(fā)現(xiàn)了羅榮桓許多可貴的素質：凡是要求戰(zhàn)土做到的，他自己首先做到；打仗時沖鋒在前，退卻時掩護在后；行軍時為病號扛槍，宿時下班查鋪；吃飯時帶黨員出去站崗放哨——盡管這意味著有時要餓肚皮。羅榮桓以自己的模范行動成為戰(zhàn)士的知心朋友，深為士兵所愛戴。羅榮桓擔任三一團三營黨代表后，由于他出色的工作，三營成為一支拖不垮、打不爛的紅色“鐵軍”。1928年湖南省委代表造成“八月失敗”，毛澤東率三營南下接二十八團，行程數(shù)百里，打了十幾仗，卻沒有一個開小差的，創(chuàng)造了鞏固部隊的好記錄。毛澤東發(fā)現(xiàn)羅榮桓是個人才，經(jīng)過他的介紹，羅榮桓以一個下層工作干部的身份在紅四軍黨的第九次代表大會上當選為前委委員。他相信羅榮桓會成為一個優(yōu)秀的政工干部。幾年后，毛澤東還曾感慨地說：“榮桓是個老實人，而又有很強的原則性，能顧全大局，一向對己嚴、待人寬，做政治工作就需要這樣的干部�！绷_榮桓走馬上任，不少人為他捏了一把汗。但羅榮桓在紅四軍開展既生動活潑又扎扎實實的政治工作，使全軍指戰(zhàn)員始終保持了非常旺盛的戰(zhàn)斗情緒。羅榮桓把軍事訓練、后勤工作也搞得井井有條。性格偏狹的林彪也感到?jīng)]有什么好挑剔的了，于是軍長和政委之間，一時倒也相安無事。人一老實、厚道、忍讓，有時不免要吃虧，在有些人看來是軟弱的表現(xiàn)。但毛澤東卻從羅榮桓的樸實中，發(fā)現(xiàn)了他在原則問題上的堅定不移，在非原則問題上的容人之量。毛澤東發(fā)現(xiàn)的這位人才，成了人民軍隊政治思想工作的巨匠。羅榮桓后來歷任八路軍一一五師政委、解放軍第四野戰(zhàn)軍政委、中央軍委總政治部主任，并且是軍隊政治干部中惟一獲得元帥軍銜的人。善于識人之長，并能用其所長，是毛澤東領導活動的主要特點。古人云：“國有三不祥，夫有賢而不知，知而不用，用而不任。”在相當長的一段時間里，毛澤東能夠選賢任能，做到知人善任，對優(yōu)秀人才委以重任。三國時期，孫權大膽起用年輕將領陸遜，智敗劉備的故事，在這方面可以說是一個典范了。當劉備為報關云長被害之仇，親率70萬大軍殺奔東吳而來的時候，孫權這個被關云長戲罵為“碧眼小兒，紫髯鼠輩”的東吳之主，確實一時間手足無措，無計可施。因為在國家面臨生死存亡的關頭，那些比較有智慧的左右手如周瑜、魯肅、呂蒙等等都已經(jīng)相繼去世，唯有一些不足以擔當重任的平庸之輩。在最為關鍵之時，大臣闞澤站出來向孫權舉薦了一位年輕的儒生陸遜。說此人名雖儒生，實有雄才大略，其能力不在周瑜等之下，呂蒙偷襲荊州成功，就是因為采用了陸遜的主意，實是抵御劉備攻勢的最佳人選。但是群臣卻不以為然，尤其張昭更是極力反對，最后孫權終于下定決心，起用陸遜，任命他為大都督，又恐群臣不服，特賜寶劍印綬，令掌六郡八十一州兼荊楚諸路軍馬。陸遜受命上任之后，靠計謀火燒蜀兵連營700里，逼得劉備不得不退守白帝城，東吳之危得以化解，立下了汗馬功勞。我國古代思想家荀子認為，作為一國之主，最主要的職責就是選擇一個好宰相，這樣宰相就可以率領百官朝著正確的方向努力，就可以做到垂拱而治了。管理者也要找到這樣能夠自主解決問題的員工，而不是事事替員工代勞。只有那些依賴性強的員工才會把管理者看做是解決問題的人，從而給管理者帶來一系列的問題。而那些富有創(chuàng)造性的優(yōu)秀員工會把管理者的放權看做是對自己最大的信任，從而提高他們對于企業(yè)的歸屬感。現(xiàn)在有一些企業(yè)，招聘員工的時候一味講究高學歷。有單位用大學生端茶送水，也有銀行用研究生當門童。按說人本無三六九等之分，職業(yè)也無貴賤之分，人家是周瑜打黃蓋，一個愿打，一個愿挨，我們似乎沒有必要去品頭論足。但仔細一琢磨，卻又不是那么回事，總有點高射炮打蚊子的感覺。雖然目前大學生的就業(yè)形勢確實比較嚴峻，但并不意味著中國已經(jīng)人才過剩。對我國大部分企業(yè)來說，人才依然是發(fā)展的最大瓶頸。因此，如何愛護人才、珍惜人才并使用人才，仍然是我們企業(yè)的當務之急。做管理講究“人崗匹配”，就是按照“人適其事，事宜其人”的原則，根據(jù)個體間不同的素質將其安排在各自最合適的崗位上。聰明的管理者與無能的管理者的區(qū)別就在于，能不能發(fā)現(xiàn)并最大限度地利用員工的優(yōu)點，把合適的人放在合適的位置，盡量避免人才浪費。唐太宗李世民就是一個聰明的管理者，他善于發(fā)現(xiàn)每一個人的特長，讓其發(fā)揮作用，做到人盡其才。房玄齡不善于處理雜務，但卻善于謀劃和決定國家大事，所以用為宰相；戴胄不通經(jīng)史，但做事正直，所以讓他做大理寺少卿，負責審理案件；而敢于直言不諱的魏征，就讓他做了諫官。在李世民的團隊中，每個人各有所長，也各有所短。但更重要的是唐太宗知道他們的特點，能將這些人依其專長運用到最適當?shù)穆毼�，使其能夠發(fā)揮所長。在他的管理下，各類人才都找到了自己的位置，君臣共同締造了貞觀之治，造就了大唐盛世。管理學上有一條定律，“沒有平庸的人，只有平庸的管理”。每個人都有自己的特點和特長，知人善任，讓自己的下屬去做他們適合的事情，這樣才能充分發(fā)揮他們的工作潛能，實現(xiàn)人才的有效利用。許多領導者常常感嘆手下無人可用，其實在很多時候不是手下沒人，而是沒有把人放在正確的位置上。許多成功的管理者都善于識人，并把人才放在適當?shù)奈恢蒙��！拔魸h祖以知人善任，克平宇宙，推述勛勞，歸美三俊”，就是善任的巨大作用。作為一名管理者，首先要對員工的才能、興趣等了然于胸，有了透徹的了解，才能針對某項特定的工作選擇適合的人選，讓合適的人做合適的事，這樣才能“人得其位，位得其人”，達到人事相宜的效果。當然，善任不是讓管理者隨心所欲，而是要按規(guī)律辦事，在最適合的時機把最適合的工作分配給最適合的人，達到“人盡其才，物盡其用”�！皩嵙儆谫Y歷”。如果想要企業(yè)得到更大的發(fā)展，你必須做到“是只猴子就給它一棵樹抱著，是只老虎就給它一座山守著，是只蛟龍就給它一條江河去翻騰”。否則，你的企業(yè)永遠都只能是原地踏步甚至被市場所淘汰！ 4. 不同的員工用不同的管理方法 ——因情制敵，因敵制勝 毛澤東勝敵無定法，也無固定模式，而是善于根據(jù)作戰(zhàn)對象確定相應的對策，并根據(jù)不斷變化的敵情，謀劃因敵制變、克敵制勝的良策。例如，1947年8月28日，毛澤東在給各戰(zhàn)略區(qū)的電報中指示：在目前的情況下，給敵以殲滅與給敵以殲滅性打擊，必須同時注意，對分散孤立、敵援兵不能迅速到達之敵，應整旅整師干凈全部加以殲滅；但在敵軍分路向我前進，每路相距不遠之條件下，我軍應采取給敵以殲滅性打擊的方針。又如，1949年，中國人民解放軍向華南進軍時，毛澤東于10月12日給林彪并告葉劍英等人的電報中指示：四野以主力由祁陽、武岡之線向桂林、柳州之線前進兵力已很充足。但如何進法，值得考慮。如果白崇禧集中全力守零陵、全州一帶，你們可集中兵力南進，試行抓住該敵。如果白崇禧鑒于此次精銳被殲的教訓向桂林、柳州之線大規(guī)模撤退，則我軍似不宜集中前進，而宜分兩路并列前進，以一路出柳州以北，以一路出桂林，兩路互相策應，仍可隨時集中作戰(zhàn)，使白部不能向貴州退卻。再如，毛澤東在淮海戰(zhàn)役發(fā)起的前一天得知，濟南戰(zhàn)役后，徐州守敵決定固守徐州，而由于蒙城為西南屏障，已令孫元良兵團率主力去蒙城加強防務，只在宿縣留一個軍。于是，毛澤東于1948年11月5日電示陳毅等：在上述情況下，第一方案：你們到永城后不停留，繼續(xù)東進，完成對宿縣的包圍，然后看情況，好打則攻殲之，如敵援甚快不好打，則打援敵。估計援敵可能從北面（邱兵團一部）、西面（孫良元率一個軍從蒙城）、南面（九十九軍）來，亦有可能孫元良由蒙城先到蚌埠，集合兩個軍均由南面來。不論怎樣，你們以一部位于北面阻援，以主力打西、南兩面援敵是有利的。如此則應打北面援敵，此方案可望確定地調動邱兵團一部。第二方案：以一部破徐蚌路，以主力打蒙城，得手后大破宿蚌路。水無常勢，兵無常形，用兵時要懂得因敵人的不同而采取不同的辦法，或迎頭痛擊、或避其鋒芒、或避實而擊虛。用人也是如此，需要靈活多變。唐宋八大家之一的蘇洵在《諫論》中舉了一個有趣的例子。有三個人，一個非常勇敢，一個有點勇敢又有點膽小，一個非常膽小。然后，蘇洵將這三個人帶到淵谷邊，對他們說：“能跳過這淵谷的人才勇敢，不然就是膽小。”蘇洵說，在這種狀況下，那個非常勇敢的人以膽小為恥，必然能跳過去，但那個有點勇敢又有點膽小和非常膽小的人卻不可能跳得過去。之后，他又對剩下的兩個人說：“能跳過這淵谷的，就給他一千兩黃金，跳不過的就不給。”蘇洵說，那個有點勇敢又有點膽小的人為了贏得獎金，必然能鼓起勇氣，跳過淵谷，但那個非常膽小的人還是跳不過去。蘇洵認為，如果這時突然來了一只猛虎，兇猛地撲了過來，那么，不用再提供任何獎賞，那個非常膽小的人一定能跳過淵谷逃命去。從這個例子可以看到，想要求三個人去做同一件事，就需要用三種不同的方式來激勵他們，如果只用同一種方式，顯然是不能使三個人都動心的。所以，對待不同的下屬就要采取不同的態(tài)度和方法。在現(xiàn)實中，企業(yè)內的員工類型可以分為天才型、沉默寡言型、大材小用型和不堪重任型。針對不同類型的員工，領導者應該分析其類型特點，采取不同類型的管理技巧，這樣才能取得良好的管理效果。天才型的員工。天才型員工往往胸藏機杼，工作游刃有余，但這一類人在工作當中因缺乏新的挑戰(zhàn)而感到失望，讓管理者從表面看上去是害群之馬。對于這一類型的員工，管理者應該讓他們參加特殊的項目，甚至是做團隊領導，讓他們不斷地輪換職位，使得他們對于工作產(chǎn)生新的動力。沉默寡言型員工。這一類型的員工在工作上沒有問題，能夠應付大部分的工作任務。但是他們不會在團體會議上分享觀念，也不會加入團體項目。對這類員工，管理者應該讓他們與那些積極自信的同事合作，或者不斷給予他們要求更高的工作。大材小用型員工。這一類型的員工往往是沒有能夠充分展示自己的才能，管理者沒有把工作授權給員工，而且對其工作“指導”過多。對于這一類員工，管理者應該聽取他們關于承擔更多職責的建議，委派他們擔任領導的角色。不堪重任型員工。這一類型的員工不能勝任自己的工作，經(jīng)常有無法完成任務的情況發(fā)生。原因或許是技能太差，但是經(jīng)過進一步培訓仍然無濟于事。對于這一類員工，管理者應該將他們與那些“大材小用型”員工搭配，安排他們做能力范圍內的工作，調整在隊伍中的位置或者考慮將其辭退�？偠灾�，對管理者來說，不同的員工要采取不同的對策，這樣才能夠使團隊發(fā)揮出最大的效應。
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