豐田對于生產(chǎn)管理的嚴格要求：一是“精”：指產(chǎn)品的質(zhì)量高，零缺陷，不僅交到用戶手中最終產(chǎn)品的質(zhì)量要高，而且作為每一道前工序都要為后一工序提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、零部件，這是準(zhǔn)時生產(chǎn)的必然要求，否則生產(chǎn)線就會因為零部件質(zhì)量缺陷而停工。二是“細”：零庫存，這是豐田追求及時生產(chǎn)的必然結(jié)果，豐田認為過高的庫存會掩蓋浪費和各種問題。通過削減庫存，強制性地暴露出生產(chǎn)中的問題，只有這樣才能做到不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷改善作業(yè)狀況。這也體現(xiàn)了豐田在生產(chǎn)中追求細節(jié)完美的精神，它需要通過全體員工堅持不懈的努力，不留死角地從自己的身邊做起，兢兢業(yè)業(yè)地對待工作，為現(xiàn)場的改進不斷做出貢獻，將個人的創(chuàng)新精神體現(xiàn)出來。
前言
1973年10月發(fā)生了第一次石油危機，由于石油價格猛漲．在1973年年底和1974年年初豐田汽車兩次漲價，與此同時，出貨情形十分糟糕，銷量突然直線下降。1974年1月至3月生產(chǎn)節(jié)節(jié)下降，除了原材料短缺之外，主要是因為銷售情況不理想，產(chǎn)品積壓，庫存量激增所導(dǎo)致的。豐田公司當(dāng)機立斷下令減產(chǎn)，是汽車公司中毅然下令減產(chǎn)的第一家。
豐田生產(chǎn)方式開始引起社會上的注意，是在1973年因第四次中東戰(zhàn)爭而引發(fā)的石油危機的沖擊之后，因為在后來的經(jīng)濟低速增長過程中，與其他公司相比，相對說來，豐田汽車工業(yè)公司的營業(yè)成績較好，抵抗經(jīng)濟蕭條的能力較強。豐田公司能在全球經(jīng)濟普遍不景氣，而汽車工業(yè)是受拖累比較嚴重的行業(yè)這樣的危機中仍然保持了良好的業(yè)績。
世界開始關(guān)注這個明星企業(yè)，管理專家紛紛展開對豐田的研究，試圖揭開豐田生產(chǎn)之謎。后來人們通過比較分析，發(fā)現(xiàn)豐田的優(yōu)異成績是來自于豐田公司所采用的徹底杜絕浪費以提高生產(chǎn)率的生產(chǎn)管理方式。后人將其稱之為豐田生產(chǎn)方式。
使豐田生產(chǎn)出品質(zhì)高、性能好的汽車，并以低廉的價格暢銷海外的這種生產(chǎn)方式，簡單地說，就是基于杜絕浪費的思想，堅持追求合理的制造方法而創(chuàng)造出來的一種生產(chǎn)方式。目的在于徹底杜絕企業(yè)內(nèi)部的各種浪費，以提高生產(chǎn)效率。是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)必然遇到的“多品種、小批量”的市場制約的產(chǎn)物。由美國的MIT（麻省理工學(xué)院）國際汽車項目組的研究人員完成的一項長達5年并引起轟動的世界汽車工業(yè)研究，在1990年發(fā)表的結(jié)論報告中，給它起作精益生產(chǎn)（Lean Production），同大量生產(chǎn)相比，LP使用更少的人員、投資、場地、時間和少得多的庫存，卻能生產(chǎn)出質(zhì)量更高、品種更多的產(chǎn)品。
這種生產(chǎn)方式追求七個終極目標(biāo)：1、零切換浪費；2、零庫存；3、零浪費；4、零不良；5、零故障；6、零停滯；7、零災(zāi)害。
豐田認為，利潤來自不斷降低生產(chǎn)的成本，這個降低成本的目標(biāo)也可以稱為提高生產(chǎn)率目標(biāo)。要實現(xiàn)這個目標(biāo)，就要徹底消除各種浪費，包括人員過剩和制造過剩。
這個基本目標(biāo)包括三個子目標(biāo)：
數(shù)量管理目標(biāo)：每月及每日都要實現(xiàn)能適應(yīng)市場需要的量和種類變動的生產(chǎn)數(shù)量；質(zhì)量管理目標(biāo)：堅持各工序只對后工序提供合格品；尊重人性的目標(biāo)：實現(xiàn)提高生產(chǎn)率的目標(biāo)必須由人來完成，為了調(diào)動現(xiàn)場人員的積極性，必須提高對人性的尊重。
許多人只是從某個特定的角度來研究豐田，有人說豐田方式就是所謂的“看板方式”，或者就是消除浪費等等。這些說法僅僅是看到了豐田的表面現(xiàn)象，而最根本的豐田公司經(jīng)營成功的精髓是什么呢？
自動化、機器人、終身雇用、按資歷給工資、質(zhì)量管理小組、合理化建議制度？是不是日本員工不愿罷工·答案是否定的，這些因素都不是什么秘密。這些事實或其他什么原因，在很多國家也能實現(xiàn)，這只是豐田取得成功的客觀條件，而其關(guān)鍵因素是員工——有理想、有毅力、肯奉獻的人，員工之間不僅可以彼此敞開心扉，更樂意分擔(dān)責(zé)任。他們吃苦耐勞、勇于獻身。這種生產(chǎn)方式不需要什么尖端科技，需要的是是創(chuàng)造性思維，要用汗水和智慧來創(chuàng)新。
同時不是所有的日本企業(yè)都能成功，優(yōu)秀的公司如豐田都是在長期艱難經(jīng)營、奮力拼搏之后，才有今天的。
從制造的角度來講，豐田方式?jīng)Q不僅僅是一、兩種應(yīng)用的手段和技術(shù)，而是一種先進的思想，這種思想要求企業(yè)經(jīng)營者重視生產(chǎn)的現(xiàn)場，不斷的深入到現(xiàn)場，在現(xiàn)場中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。動員全體員工開動腦筋，貢獻智慧，不斷改進生產(chǎn)中的不合理之處，諸如人員的窩工、材料的浪費、用于等待的時間的浪費、庫存的增加、工藝和工序安排不合理等等。這樣才能不斷地降低成本，并在制造中保證產(chǎn)品的高品質(zhì)。
它是一個由各種技術(shù)組成的體系，并且需要人人去認真地執(zhí)行，從公司的最高層到一線的員工，都要時刻以這種思想來指導(dǎo)工作。
在本書里，我們詳盡地分析創(chuàng)造豐田奇跡的涉及制造現(xiàn)場的管理和其應(yīng)用的技術(shù)，以及聯(lián)系現(xiàn)實情況的發(fā)展，從生產(chǎn)的國際化來考察豐田的現(xiàn)場管理走向世界的途中會遇到的一些問題。
序言
對于豐田的現(xiàn)場管理，所孕含的思考方法，可歸納為如下幾點：“經(jīng)營是一直在變化變動的，而對其變化之因應(yīng)，正是經(jīng)營、正是管理�！�
“必須在變動當(dāng)中掌握住異常是什么？重點是什么？使這些在現(xiàn)場之中都成為眼睛所能看見的管理體制，毫不隱瞞的挖出問題與浪費，使其顯化。要徹底認清制造過多會隱瞞其它的浪費，同時浪費更是致使企業(yè)生命夭折的經(jīng)營之罪惡�！�
唯有如此嚴格的挑戰(zhàn)，才能使現(xiàn)場具有對變化的對應(yīng)力，不是只有表面的能率，而使真正降低成本成為可能。如此使經(jīng)營成為與附加價值連結(jié)的“有意義的工作”，才算做到了“對人的尊重”。
生產(chǎn)管理制度
1、均衡化：使公司制造不同產(chǎn)品的作業(yè)量均等。要求從銷售商那里獲得即時的信息，再把訂購的車型、數(shù)量及其他要求通知工廠，該工廠能據(jù)此制定每日的生產(chǎn)計劃。
要對作業(yè)量做出細致的分配，盡量消除生產(chǎn)的高峰低谷，工人可以持續(xù)穩(wěn)定地生產(chǎn)。沒有閑置的機器和工人。工人具有多種技能，機器性能有很強的通用性，零件不多不少適時生產(chǎn)。在生產(chǎn)過程中，工人們必須全數(shù)檢驗他們所用的零配件有無次品。每個工人的職責(zé)范圍都有明確劃分，一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，或在規(guī)定時間內(nèi)不能完成操作，工人就要停下生產(chǎn)線。班長或組長馬上會過來，查看出了什么故障，以采取相應(yīng)的解決措施。
2、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)：豐田公司的整個生產(chǎn)管理制度，是建立在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的基礎(chǔ)之上的。每件工作的時間、內(nèi)容與規(guī)程都經(jīng)過了嚴密考核．以求實現(xiàn)最高的效率、最少的操作或人力，當(dāng)然，這種標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的優(yōu)勢也是相對于工廠的一般作業(yè)而言的。
3、持續(xù)改善：改進或提高。豐田公司將之定義為“持久的改善”。它是密切班組工人與管理者之間關(guān)系的重要環(huán)節(jié)。管理者希望班組工人不僅熱愛本職工作，還要不斷想方設(shè)法改進其工作質(zhì)量，提高其產(chǎn)品品質(zhì)。作為豐田公司的員工，并不只是用扳手加固擰緊零件。公司要求每個員工都必須是積極的參與者。
重視制造現(xiàn)場方成正果
所謂現(xiàn)場，就是企業(yè)為顧客設(shè)計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品和服務(wù)以及與顧客交流的地方�，F(xiàn)場為企業(yè)制造出附加值，是企業(yè)經(jīng)營活動最活躍的地方。企業(yè)經(jīng)營活動就是策劃、開發(fā)和制造出產(chǎn)品，并將提供給顧客而獲得利潤。企業(yè)的這些活動，都是在各種現(xiàn)場進行的。
在汽車制造業(yè)，生產(chǎn)現(xiàn)場是產(chǎn)生利潤的地方，有效的現(xiàn)場管理可以為公司節(jié)約大量成本，減少各種浪費，同時可以發(fā)現(xiàn)制造中的問題，加以改善，取得進步。
現(xiàn)場是企業(yè)所以活動的出發(fā)點和終結(jié)點，現(xiàn)場的重要性可以通過一下四個方面來體現(xiàn)：1、現(xiàn)場是直接創(chuàng)造效益的地方
企業(yè)之間的市場競爭很激烈，價格在競爭中的重要性是不言而喻的，銷售價格對產(chǎn)品的市場占有率起著決定性的作用。以較低的成本生產(chǎn)顧客需求的產(chǎn)品，占領(lǐng)市場是企業(yè)求得生存和發(fā)展的關(guān)鍵條件，這也在很大程度上取決于現(xiàn)場管理的水平。日本的企業(yè)具有世界公認的世界最強的制造現(xiàn)場，使得日本的產(chǎn)品經(jīng)常能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)質(zhì)和低價的最佳組合。
2、現(xiàn)場提供大量的信息可供分析
企業(yè)經(jīng)營的好壞，從現(xiàn)場能得到許多有用的信息。在銷售現(xiàn)場，匯集了人和人、人和物的信息，通過對這些信息的分析，能夠預(yù)先知道現(xiàn)在應(yīng)該做些什么，還需要做些什么。企業(yè)的經(jīng)營者只有在現(xiàn)場才知道自己的企業(yè)經(jīng)營的好壞。如觀察到員工的思想狀態(tài)，是不是有干勁等等。
3、現(xiàn)場是改善的基礎(chǔ)
對制造現(xiàn)場，現(xiàn)場是問題萌芽產(chǎn)生的場所，制造現(xiàn)場是企業(yè)的第一線，無論什么問題，都是直接來自現(xiàn)場。問題產(chǎn)生時，現(xiàn)場所發(fā)生的變化也許是很緩慢的，有時看起來暫時無礙大局，但它可能在最終發(fā)展成一件無法處理的問題。因此，如果不加強現(xiàn)場管理，生產(chǎn)過程得不到改善，那么產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期就得不到保證，也會產(chǎn)生效率低下和人員情緒低落等諸多的問題，生產(chǎn)成本自然就會加大。
扎根現(xiàn)場，追求細節(jié)完美
豐田對于生產(chǎn)管理提出了極高的要求：一是“精”：指產(chǎn)品的質(zhì)量高，零缺陷，不僅指交到用戶手中最終產(chǎn)品的質(zhì)量要高，而且作為每一道前工序都要為后一工序提高高質(zhì)量的產(chǎn)品、零部件，這是準(zhǔn)時生產(chǎn)的必然要求，否則生產(chǎn)線就會因為零部件質(zhì)量缺陷而停工。
二是“細”：零庫存，這是豐田追求及時生產(chǎn)的必然結(jié)果，豐田認為過高的庫存會掩蓋浪費和各種問題。豐田通過削減庫存，強制性的暴露生產(chǎn)中的問題，只有這樣才能做到不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷改善作業(yè)狀況。
這也體現(xiàn)了豐田在生產(chǎn)中追求細節(jié)的完美的精神，它是需要通過全體員工堅持不懈的努力，不留死角地從自己的身邊做起，兢兢業(yè)業(yè)地對待工作，為現(xiàn)場的改進不斷作出貢獻，將個人的創(chuàng)新精神體現(xiàn)出來。
未來的豐田
從位于日本中部農(nóng)村小鎮(zhèn)的一個不起眼的作坊，豐田公司已發(fā)展到今日擁有遍及全球的生產(chǎn)與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，在24個國家地區(qū)設(shè)有40家海外汽車制造廠，所生產(chǎn)的汽車銷往160個國家，作為263個附屬公司和60個協(xié)作公司的核心企業(yè)。
規(guī)模龐大，加上面臨許多挑戰(zhàn)，如能源緊張、原材料價格上漲、工資提高、消費多樣化個性化的時代。一些分析家認為，豐田將會還是全世界經(jīng)營最好的公司之一。但持懷疑態(tài)度的人認為，由于日本社會老齡化，加上如前的諸多挑戰(zhàn)，而且公司的元老逐漸退位，年輕的經(jīng)營者們很難讓豐田再保持絕對第一。
1999年第三季度對領(lǐng)導(dǎo)層進行重大調(diào)整。致力于推進企業(yè)現(xiàn)代化和國際化的奧田碩由社長升任會長；執(zhí)行副社長張富士夫任新社長。在宣布改組計劃時，豐田章一郎會長說，在新的企業(yè)框架下，會長將成為公司的首席執(zhí)行官，新社長將成為最高行政長官。這是美國和歐洲企業(yè)通行的管理制度，但在日本尚十分鮮見。
根據(jù)改組計劃的安排，豐田章一郎將接替其堂兄豐田英二的名譽會長之職，豐田英二改任公司的總顧問。奧田碩在管理方面倍受贊譽，不僅使豐田公司重新登上日本國內(nèi)汽車市場的霸主寶座，市場占有率再度超過40％，而且，還將公司引向更加廣闊的國際化航程。
奧田碩指出，直到80年代，大部分豐田汽車的生產(chǎn)活動，以及重大的決策，都是在圍繞豐田市方圓20英里的范圍內(nèi)做出的。“公司的高層管理者都具有一樣對未來的展望和相同的世界觀。他們都在這座城市里工作．在同一餐館吃飯，在同一場地打高爾夫球。現(xiàn)在不同了，我們在海外銷售的汽車，大部分來自海外工廠�！�
而完全分散的經(jīng)營方式帶來了風(fēng)險：“最大的任務(wù)是保持高效的決策。要知道，當(dāng)管理機能分散于世界各地時，統(tǒng)一意見就變得非常困難。”
每個時代都有其指導(dǎo)思想，但事物是不斷變化的，環(huán)境變化了，想法也會隨之改變，從而新的戰(zhàn)略就贏得了勝利。之后環(huán)境又開始變化。外界事物正在起著巨大變化�！盀榱四茉谙聜�世紀繼續(xù)發(fā)展繁榮，我們迫切需要找到新的方法。我們應(yīng)當(dāng)根據(jù)敏感的政治局勢和浮動的匯率制定對策．分散我們的生產(chǎn)能力和研究開發(fā)活動。福特所樹立的產(chǎn)品與工藝范例正在崩潰，對環(huán)境惡化的關(guān)注，將會刺激新的發(fā)明，產(chǎn)生新的產(chǎn)品范例。信息技術(shù)正在改變汽車的內(nèi)在功能，也正在改變我們計發(fā)、制造、銷售產(chǎn)品的方式方法。隨著信息技術(shù)的不斷進步，各種企業(yè)都要加入汽車工業(yè)，將使我們的競爭更趨激烈�！�
這需要豐田做好“以變應(yīng)變”：不斷改進，不滿足于現(xiàn)狀，不斷發(fā)現(xiàn)問題，尋找原因，提出改進措施，改變工作方法，使工作質(zhì)量不斷提高。
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