股神巴菲特、戴爾公司董事長(zhǎng)兼CEO邁克爾·戴爾、投資新貴比爾·阿克曼強(qiáng)烈推薦，查理·芒格親自審定。中國(guó)知名投資人張化橋傾情作序�！陡２妓埂冯s志號(hào)召“美國(guó)商界人士人手一本”的杰作全新視角深化對(duì)商業(yè)的理解，全新方法改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成效。桑代克對(duì)8位偉大CEO的研究提供了非常有價(jià)值的借鑒模版，是每一位中國(guó)管理者都應(yīng)該閱讀的經(jīng)典之作商業(yè)局外人鮮明的烙印，深受巴菲特本人重視，成為他投資決策的重要標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)辨識(shí)企業(yè)管理者特質(zhì)，挖掘投資良機(jī)，已經(jīng)成為投資界公認(rèn)的高效手法。如何尋找中國(guó)自己的商界局外人，這本書無(wú)疑能為投資者提供很有價(jià)值的指導(dǎo)。湛廬文化出品。
本書簡(jiǎn)介：
約翰·馬龍20多年創(chuàng)造900倍收益、迪克·史密斯34年創(chuàng)造684倍收益、湯姆·墨菲29年創(chuàng)造200多倍收益……平均業(yè)績(jī)超杰克·韋爾奇7倍，超標(biāo)準(zhǔn)普爾20倍，他們用無(wú)可置疑的數(shù)據(jù)證明自己是*偉大的CEO。背景、行業(yè)、方法不同，但在對(duì)商業(yè)本質(zhì)的把握上，他們出奇一致。既保守又十足顛覆，既謹(jǐn)慎又瘋狂，他們就是商界“局外人”。永遠(yuǎn)用“局外”視角發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)，以理性為盔甲屏蔽行業(yè)的浮躁。商界局外人視資本配置為核心任務(wù)，以現(xiàn)金流為所有工作的根本目標(biāo)。行業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)、去中心化的組織體系、精明的避稅措施、靈活的資本籌措手段、簡(jiǎn)潔明晰的決策方式……商界局外人堅(jiān)定地固守自己的原則，而死去的同行卻不斷在他們腳下堆積，把他們推到前沿，成為行業(yè)的旗手。以投資的視角看待管理，使得管理和投資在商業(yè)本質(zhì)層面上回歸統(tǒng)一。狐貍一般的商界局外人在投資和管理間爐火純青轉(zhuǎn)換手法，成為他們創(chuàng)造驚人業(yè)績(jī)的根本保證。
作者簡(jiǎn)介：
威廉·桑代克巴菲特、比爾·阿克曼盛贊的投資精英。老牌PE胡薩托尼克合伙公司（HousatonicPartners）創(chuàng)始人。斯坦福商學(xué)院信托基金受托人、大西洋學(xué)院信托基金主席。美國(guó)煤炭巨頭康索爾能源（ConsolEnergy）董事長(zhǎng)以及多家知名上市企業(yè)董事。哈佛商學(xué)院、斯坦福商學(xué)院特約講師。
目錄：
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推薦序中國(guó)企業(yè)*不喜歡做的幾件事
張化橋
中國(guó)知名投資人
前言
像投資一樣管理：不凡特質(zhì)創(chuàng)造驚天收益/III/
用數(shù)據(jù)說(shuō)話，誰(shuí)才是*偉大的CEO
力壓韋爾奇，辛格爾頓為何如此傳奇
重新定義職責(zé)，CEO的超級(jí)工具箱
不約而同，偉大CEO的交集
引言
商界局外人：用理性打磨自身特質(zhì)的偉大CEO/001
顛覆式創(chuàng)新，“局外”視角引發(fā)的方法革命
破除同儕壓力，理性是*好的解毒劑[
目錄：
] 推薦序中國(guó)企業(yè)*不喜歡做的幾件事張化橋中國(guó)知名投資人前言 像投資一樣管理：不凡特質(zhì)創(chuàng)造驚天收益/III/ 用數(shù)據(jù)說(shuō)話，誰(shuí)才是*偉大的CEO 力壓韋爾奇，辛格爾頓為何如此傳奇 重新定義職責(zé)，CEO的超級(jí)工具箱 不約而同，偉大CEO的交集 引言 商界局外人：用理性打磨自身特質(zhì)的偉大CEO/001 顛覆式創(chuàng)新，“局外”視角引發(fā)的方法革命 破除同儕壓力，理性是*好的解毒劑 異類，堅(jiān)持獨(dú)立思考的狐貍們 特質(zhì)1 效率決定生死：湯姆·墨菲和首府廣播公司/013 墨菲是讓巴菲特俯首稱臣的管理奇才，是29年創(chuàng)造200多倍收益的商界領(lǐng)袖！他對(duì)效率的追求滲透于公司的每一個(gè)毛孔。裁員！裁員！裁員！美國(guó)廣播公司運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)60人被砍到8人。節(jié)��！節(jié)��！節(jié)�。闇p少油漆開支，墨菲命令只刷鄰街兩面墻…… 內(nèi)卷，細(xì)嚼慢咽式兼并 專注戰(zhàn)略，CEO的工作新重心 效率傳導(dǎo)，“蛇吞象”背后的基礎(chǔ)邏輯 湯姆·墨菲的方法 特質(zhì)2 聚焦資本配置：亨利·辛格爾頓和特利丹公司/035 他是遠(yuǎn)勝韋爾奇的偉大CEO，他是股神巴菲特的“孿生兄弟”，他用28年創(chuàng)造了180倍收益！萬(wàn)眾瘋狂追捧，資金加速涌入，燥熱燒毀了同行大腦，卻精煉了他的超級(jí)理性。180次精明收購(gòu)，90%股票的驚天回購(gòu)，辛格爾頓在資本配置領(lǐng)域已然登峰造*…… 低買高賣，價(jià)格落差帶來(lái)的收購(gòu)良機(jī) 集中每一分錢，“去中心化”模式的核心支柱 大規(guī)�；刭�(gòu)，投資自己才是*靠譜的買賣 價(jià)值釋放，通過(guò)分拆深挖公司潛能 亨利·辛格爾頓的方法 特質(zhì)3 綁定股東利益：比爾·安德斯和通用動(dòng)力公司/055 安德斯堅(jiān)信，回歸企業(yè)存在本質(zhì)才能挽救危局。以股東價(jià)值為立業(yè)之基，以全新激勵(lì)機(jī)制為動(dòng)力之源；通過(guò)利益牢牢捆綁，安德斯真正打造出了“視公司為命”的高效管理團(tuán)隊(duì)。低效工廠，砍！無(wú)前景部門，賣！一半業(yè)務(wù)被淘汰，60%員工被裁減。3年時(shí)間，通用動(dòng)力從負(fù)債6億變?yōu)槭治?0億美元現(xiàn)金…… 資產(chǎn)剝離，賣掉低效業(yè)務(wù)的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 資本返還，回報(bào)股東的三次特殊分紅 提升公司股價(jià)，保證“翻四倍”的三大措施 比爾·安德斯的方法 特質(zhì)4 高效運(yùn)用杠桿：約翰·馬龍和TCI有線電視公司/077 美國(guó)“有線電視教父”馬龍是全球公認(rèn)的天才，其商業(yè)嗅覺(jué)舉世無(wú)雙，其純熟手法爐火純青。5年482次瘋狂收購(gòu)，急劇擴(kuò)大用戶數(shù)量；大舉借債融資，增加20倍現(xiàn)金流卻從未交過(guò)多少稅！憑借對(duì)網(wǎng)絡(luò)特性及商業(yè)模式的透徹理解，馬龍?jiān)谑袌?chǎng)上游刃有余、所向披靡。20多年時(shí)間，TCI股價(jià)增長(zhǎng)了900倍…… 財(cái)務(wù)杠桿，舉債擴(kuò)張的巨大魅力 規(guī)模杠桿，用戶人數(shù)決定未來(lái)成敗 業(yè)務(wù)再梳理，如何把自己的公司賣到天價(jià)約翰·馬龍的方法 特質(zhì)5 勇于逆向而行：凱瑟琳·格雷厄姆和華盛頓郵報(bào)公司/101 作為全球*具影響力的女性之一，凱瑟琳讓政商界人士深深折服。對(duì)抗總統(tǒng)尼克松，抵制工會(huì)大罷工，凱瑟琳剛毅性格展現(xiàn)得淋漓盡致。喧鬧沸騰時(shí)冷眼旁觀，哀號(hào)遍野時(shí)瘋狂回購(gòu)及兼并，在商業(yè)領(lǐng)域，凱瑟琳同樣展示了自己敢于逆向而行的睿智和勇氣。在21年中，她創(chuàng)造了89倍收益，堪稱資本配置大師…… 耐心的價(jià)值，“不為”才是管理者的*大考驗(yàn) 大出擊，市場(chǎng)低潮往往意味著巨大機(jī)會(huì) 凱瑟琳·格雷厄姆的方法 特質(zhì)6 數(shù)據(jù)思維制勝比爾·斯蒂利茲和羅森-普瑞納公司/119具有卓越營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的比爾·斯蒂利茲，在其掌權(quán)的19年中，為給股東帶來(lái)了57倍高額收益。憑借對(duì)營(yíng)銷“投入-產(chǎn)出”關(guān)系的精湛研究，憑借無(wú)與倫比的分析力，他成了*為精準(zhǔn)的品牌獵手。其鋒利目光始終在尋找獵物，一旦發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)欠佳的品牌，他就立刻開始行動(dòng)…… 數(shù)據(jù)狂人，分析力就是領(lǐng)導(dǎo)力 品牌大收購(gòu)，超級(jí)分銷撬動(dòng)利潤(rùn)暴漲 衍生企業(yè)，非主營(yíng)業(yè)務(wù)的*佳歸宿 比爾·斯蒂利茲的方法 特質(zhì)7 永遠(yuǎn)關(guān)注現(xiàn)金流：迪克·史密斯和大眾影院公司/137 迪克·史密斯采取“賣掉自己的資產(chǎn)再租回使用”的方式，快速變現(xiàn)固定資產(chǎn)，投入新業(yè)務(wù)。這種鏈條式超高速擴(kuò)張的核心就是現(xiàn)金流。正是基于此點(diǎn)考慮，他總是優(yōu)先選擇介入那些能用小投入獲得高現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)，并盡一切手段確�，F(xiàn)金流健康。在他的努力下，公司在34年中為其股東帶來(lái)了684倍收益…… 輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，“售后租回”的資本游戲 無(wú)形資產(chǎn)，小運(yùn)營(yíng)資金帶來(lái)超高現(xiàn)金流 第三支點(diǎn)，“非收購(gòu)入股”締造完美公司構(gòu)架 克·史密斯的方法 特質(zhì)8 首席執(zhí)行官就是首席投資官：沃倫·巴菲特和伯克希爾哈撒韋公司/155 巴菲特用45年時(shí)間，給伯克希爾哈撒韋的股東帶來(lái)了6265倍收益。此成績(jī)足以彪炳史冊(cè)，讓所有管理者頂禮膜拜。隨著全資子公司的利潤(rùn)超過(guò)二級(jí)市場(chǎng)投資所得，擁有27萬(wàn)名員工的巴菲特用實(shí)際行動(dòng)徹底顛覆了大眾對(duì)管理的認(rèn)知。管理者就是投資者，首席執(zhí)行官就是首席投資官…… 垃圾股淘金，撿小便宜的煙頭策略 現(xiàn)金流折現(xiàn)，只買*值的企業(yè) 無(wú)界，臻于化境的投資之神 沃倫·巴菲特的方法 結(jié)語(yǔ)八大要點(diǎn)：我們應(yīng)該向偉大的CEO學(xué)什么/179/清單通往商界局外人的智慧之路/191 致謝/195/譯者后記/199/附錄巴菲特測(cè)試/201/一本很棒的書！記述了很多在資本配置方面表現(xiàn)杰出的CEO。
——“股神”巴菲特
那些非常成功的CEO通常采取了許多打破常規(guī)的方法，本書對(duì)此做了非常細(xì)致的揭露。
——查理·芒格
伯克希爾哈撒韋公司副董事長(zhǎng)
通過(guò)研究8位非常成功的CEO，桑代克揭示了資本配置在管理中的重要意義。對(duì)于任何領(lǐng)導(dǎo)者而言，本書都是很棒的讀物。那些起步階段的管理者，這本書更是不可或缺的。
——邁克爾·戴爾
戴爾公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官一本很棒的書！記述了很多在資本配置方面表現(xiàn)杰出的CEO。——“股神”巴菲特那些非常成功的CEO通常采取了許多打破常規(guī)的方法，本書對(duì)此做了非常細(xì)致的揭露。——查理·芒格伯克希爾哈撒韋公司副董事長(zhǎng)通過(guò)研究8位非常成功的CEO，桑代克揭示了資本配置在管理中的重要意義。對(duì)于任何領(lǐng)導(dǎo)者而言，本書都是很棒的讀物。那些起步階段的管理者，這本書更是不可或缺的。——邁克爾·戴爾戴爾公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官在我有生以來(lái)所讀的商業(yè)書中，桑代克的這本書無(wú)疑是至關(guān)重要的一本。——比爾·阿克曼知名對(duì)沖基金潘興廣場(chǎng)資本管理公司創(chuàng)始人及CEO美國(guó)商界人士應(yīng)該人手一本的經(jīng)典讀物。——《福布斯》雜志 我到倫敦的GIM基金公司餐敘，有幸獲贈(zèng)了這本有趣的《商界局外人》。此書簡(jiǎn)單易讀，講述了8家美國(guó)上市公司在過(guò)去40~50年內(nèi)持續(xù)為股東創(chuàng)造超高收益率的故事。這8家公司的共同點(diǎn)，也許正是中國(guó)企業(yè)刻意忽略的地方。——張化橋萬(wàn)穗小額貸款公司董事長(zhǎng)威廉·桑代克剖析了商業(yè)領(lǐng)袖中一個(gè)包羅萬(wàn)象、引人著迷的群體。他們創(chuàng)造出了優(yōu)異的長(zhǎng)期價(jià)值。作者透過(guò)獨(dú)特視角審視這群商界局外人。他們依靠資本配置成就了自己的偉大。他們是如此嚴(yán)格地遵循經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的理性，結(jié)果成為褒義的“離經(jīng)叛道者”。桑代克的發(fā)現(xiàn)新穎、機(jī)智又刺激，很值得一讀。——吉姆·柯林斯著名管理大師，暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》作者威廉·桑代克提出的管理原則既如巖石一般牢靠，又不太為人所知。他講述了8位CEO信奉并實(shí)踐這些原則的故事，引人入勝。書中的觀念將成為經(jīng)理人和投資客們追求價(jià)值的北*星。遵循它們，就能獲得財(cái)富。——邁克爾·莫布森美盛集團(tuán)資產(chǎn)管理公司首席投資戰(zhàn)略家[精彩樣章]過(guò)去50年里，誰(shuí)是*偉大的CEO？如果你和絕大多數(shù)人一樣，那么用腳后跟都能猜到你會(huì)給出“杰克·韋爾奇”這個(gè)答案，個(gè)中緣由不難理解。1981—2001年的20年間，韋爾奇一直掌管通用電氣這家美國(guó)*具明星色彩的公司。在其任期內(nèi)，通用電氣公司的股東賺得盆滿缽滿，年復(fù)合收益率達(dá)到20.9%。如果在韋爾奇剛升任CEO那會(huì)兒，你投資1美元購(gòu)買通用電氣公司的股票，那么到他把帥印交給接班人杰夫·伊梅爾特的時(shí)候，你會(huì)收獲到令人驚訝的48美元。韋爾奇兼具活躍的經(jīng)理人與企業(yè)公關(guān)大師雙重身份。他是位充滿傳奇色彩的行者，喜歡馬不停蹄走訪通用電氣公司分布廣泛的業(yè)務(wù)部門，不知疲倦地給經(jīng)理人們?cè)u(píng)定等級(jí)并讓他們?cè)诓煌瑯I(yè)務(wù)部門輪崗。他還在全公司積*推行新的整體戰(zhàn)略，并冠之以帶有異國(guó)風(fēng)味的名稱，如“六西格瑪”“全面質(zhì)量管理”。韋爾奇?zhèn)�性活潑、好勝心強(qiáng)，熱衷和華爾街以及商業(yè)媒體打交道。在聚光燈下，他非常怡然自得，所以在任職通用電氣公司CEO期間，他是《財(cái)富》雜志封面上的�？汀＜词雇诵萘�，他還會(huì)因偶爾發(fā)表非常有爭(zhēng)議的言論而出現(xiàn)在報(bào)刊的頭版頭條——話題涉及五花八門的商務(wù)主題，包括其繼任者的業(yè)績(jī)表現(xiàn)等。此外，他還寫了兩本闡述管理之道的書，標(biāo)題一如既往的斗志昂揚(yáng)，比如《肺腑之言》（StraightfromtheGut）。顯赫名望和出色收益率，使韋爾奇已經(jīng)成為衡量所有CEO表現(xiàn)的公認(rèn)標(biāo)桿。他代表著一種特殊管理風(fēng)格，其特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)對(duì)運(yùn)營(yíng)的積*監(jiān)控、保持與華爾街的正常溝通、密切關(guān)注股價(jià)等。然而，他是不是過(guò)去50年*偉大的CEO呢？答案是大寫的“不是”。 用數(shù)據(jù)說(shuō)話，誰(shuí)才是*偉大的CEO要解釋上述結(jié)論的由來(lái)，我們必須一開始就明確一種新的、更加精確的方法，用以衡量CEO的能力。CEO就像職業(yè)運(yùn)動(dòng)員，在一個(gè)結(jié)果高度可量化的領(lǐng)域里相互競(jìng)爭(zhēng)；不過(guò)還沒(méi)有某個(gè)普遍被認(rèn)可的指標(biāo)，可以用來(lái)衡量他們的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，就如評(píng)價(jià)棒球投手的投手自責(zé)分率、評(píng)價(jià)外科醫(yī)生的手術(shù)并發(fā)癥率或者評(píng)價(jià)曲棍球守門員的目標(biāo)截球平均值等。也許，商業(yè)媒體根本就不打算用精確的方法去界定業(yè)績(jī)出眾者。相反，它們通常只關(guān)注“《財(cái)富》世界100強(qiáng)”那樣規(guī)模龐大、聲名顯赫的公司。這就是那些公司的CEO如此頻繁出現(xiàn)在頂尖商業(yè)雜志封面上的原因。媒體通常關(guān)注的指標(biāo)只是利潤(rùn)與收入的增長(zhǎng)。這聽起來(lái)就像《體育畫報(bào)》的封面上總是出現(xiàn)長(zhǎng)得*高的棒球投手和*為狂野的曲棍球守門員一樣。顯然，判斷CEO是否偉大的終*指標(biāo)應(yīng)該是每股價(jià)值的增長(zhǎng)，而不是銷量、收入或員工數(shù)量的增長(zhǎng)。我們?cè)谠u(píng)估投資產(chǎn)品的業(yè)績(jī)表現(xiàn)時(shí)，并非依據(jù)它的絕對(duì)收益率，而必須參考市場(chǎng)整體和同類產(chǎn)品的收益率。同理，在評(píng)估一個(gè)CEO是否偉大時(shí)，你需要知道三件事：1.任期內(nèi)帶給股東的年復(fù)合收益率；2.同一時(shí)期同行的年復(fù)合收益率；3.市場(chǎng)整體的年復(fù)合收益率（這往往用標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)來(lái)衡量）。市場(chǎng)的主旋律往往會(huì)起到非常重要的作用，它的起點(diǎn)和終點(diǎn)對(duì)CEO的業(yè)績(jī)能產(chǎn)生巨大的影響。韋爾奇的任期就差不多正好和一波史詩(shī)般的牛市相重合；它始于1982年末，不間斷地延續(xù)到了2000年初。在這一不同尋常的時(shí)期，標(biāo)準(zhǔn)普爾的平均年收益率是14%，差不多是其長(zhǎng)期平均收益率的2倍。在大牛市中取得20%的收益率是一回事；在包含幾次大熊市的時(shí)間段內(nèi)，能取得20%的收益率，則是另一回事了；兩者的含金量迥然不同。為了方便你理解這一點(diǎn)，我們可以用棒球類比說(shuō)明一下。20世紀(jì)90年代中后期，興奮劑在棒球選手中泛濫成災(zāi)，對(duì)于當(dāng)時(shí)的攻方選手來(lái)說(shuō)，連續(xù)29記本壘打根本不值一提（水平高的選手可以連續(xù)擊打出60多記）。不過(guò)當(dāng)貝比·魯斯（BabeRuth）在1919年做到這一點(diǎn)時(shí)，他打破了于1884年創(chuàng)下的紀(jì)錄；這永遠(yuǎn)地改變了棒球，引導(dǎo)它成為一種現(xiàn)代的、以力量為導(dǎo)向的競(jìng)賽。這再次說(shuō)明，對(duì)于我們正確評(píng)價(jià)事件而言，歷史情境非常重要。在評(píng)估一個(gè)CEO的業(yè)績(jī)時(shí)，另一個(gè)重要維度就是對(duì)照同儕的表現(xiàn)。通過(guò)在同等條件下的數(shù)據(jù)對(duì)比，這個(gè)CEO和眾多同儕孰優(yōu)孰劣，就會(huì)一目了然。像復(fù)式橋牌比賽一樣，如果在某個(gè)行業(yè)內(nèi)，各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拿到的牌不分伯仲，那么它們之間的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)差別就更可能源于領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力，而不是外部因素。拿2000年的一家金礦公司CEO的業(yè)績(jī)和2011年的作比較，沒(méi)有任何意義。在前一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，金價(jià)每盎司只有400美元；而在后一時(shí)期，金價(jià)高達(dá)1900美元。黃金行業(yè)的CEO們無(wú)法控制產(chǎn)品的價(jià)格，市場(chǎng)發(fā)到他們手里的牌是給定的，他們能做的就是為股東做到*好。所以要評(píng)估他們的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，*有意義的方式就是與在同等條件下的其他CEO比較。如果某個(gè)CEO能夠帶來(lái)比同儕和市場(chǎng)整體更好的回報(bào)，他就當(dāng)?shù)闷?ldquo;偉大”一詞。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，韋爾奇在他任職通用電氣CEO期間的業(yè)績(jī)是標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的4.3倍，顯然他是一位當(dāng)之無(wú)愧的偉大CEO。不過(guò)，他和亨利·辛格爾頓（HerrySingleton)還是無(wú)法相提并論。 力壓韋爾奇，辛格爾頓為何如此傳奇 如今只有少數(shù)投資人和行家知道，亨利·辛格爾頓是一位了不起的人物；對(duì)于CEO這個(gè)職位來(lái)說(shuō)，他的背景顯得很不尋常。辛格爾頓是一位世界級(jí)數(shù)學(xué)家，喜歡蒙上眼睛玩國(guó)際象棋；在攻讀電氣工程博士學(xué)位期間，他還為麻省理工學(xué)院第一臺(tái)電腦編寫了程序。第二次世界大戰(zhàn)期間，他研究出一種消磁技術(shù)，使盟軍的戰(zhàn)艦得以躲避雷達(dá)搜索。20世紀(jì)50年代，他還開發(fā)出一款慣性導(dǎo)航系統(tǒng)軟件，至今仍被用于絕大多數(shù)軍用和民用飛機(jī)上。這些都發(fā)生在20世紀(jì)60年代早期，也就是在創(chuàng)立聯(lián)合企業(yè)特利丹公司（Teledyne）之前，此后他開始邁入偉大CEO的行列。20世紀(jì)60年代，有大批聯(lián)合企業(yè)公開發(fā)行股票，它們就相當(dāng)于如今的互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)。當(dāng)時(shí)，辛格爾頓掌管著一家非常獨(dú)特的聯(lián)合企業(yè)。早在它變得聞名遐邇之前，他就非常積*回購(gòu)自己的股票，*終買回了90%以上的特利丹公司股票。他回避分紅，與報(bào)告期盈余相比更重視現(xiàn)金流；他積*使整個(gè)組織去中心化，且從不分拆公司股票。他的所作所為，使特利丹在20世紀(jì)七八十年代的大部分時(shí)間里，成了紐約證券交易所股票價(jià)格*高的企業(yè)。由于不愿意與分析師或者記者交談，他被戲稱為“斯芬克斯”，且從未登上過(guò)《財(cái)富》雜志的封面。辛格爾頓是一個(gè)偶像破壞者（iconoclast），其離經(jīng)叛道的舉措，引發(fā)華爾街和商業(yè)媒體群起而攻之。結(jié)果表明，他完全有理由對(duì)這些批評(píng)視而不見。他那些更出名的同儕所帶來(lái)的長(zhǎng)期收益率大多不好不壞——年平均只不過(guò)11%，比標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)好不了多少。與之形成鮮明對(duì)照的是，辛格爾頓執(zhí)掌特利丹公司將近30年，給其投資人帶來(lái)的年復(fù)合收益率達(dá)到了驚人的20.4%。如果你在1963年投資1美元給辛格爾頓，那么到1990年當(dāng)他在一波嚴(yán)重熊市的當(dāng)口卸任董事長(zhǎng)時(shí)，這1美元將增值到180美元。如果將這1美元投給大多數(shù)其他聯(lián)合企業(yè)，就只增值到27美元；如果你采取跟隨標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的策略，則僅收獲不到15美元。辛格爾頓的業(yè)績(jī)令人矚目，幾乎是指數(shù)的13倍。按照我們對(duì)成功的定義，辛格爾頓就是比杰克·韋爾奇還要偉大的CEO。他的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)明顯更好：與同儕和市場(chǎng)整體相比，他的每股收益更高，而且他保持這一增長(zhǎng)水平的時(shí)間更長(zhǎng)（以28年相比于韋爾奇的20年），其所處的市場(chǎng)時(shí)段還經(jīng)歷了幾次漫長(zhǎng)的熊市。他的成功并非源自特利丹公司擁有什么獨(dú)特的、快速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。更靠譜的結(jié)論應(yīng)該是，辛格爾頓之所以顯得卓爾不群，主要因?yàn)樗琴Y本配置大師。資本配置這個(gè)略顯神秘的領(lǐng)域，決定著如何配置公司的資源，從而為股東賺取*大收益。所以，就讓我們花些時(shí)間來(lái)了解一下，什么是資本配置，為什么它如此重要，以及為什么只有如此少的CEO真正精于此道。 重新定義職責(zé)，CEO的超級(jí)工具箱 要想成功，CEO需要做好兩件事：第一，高效管理運(yùn)營(yíng)活動(dòng)；第二，配置從運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金流。大多數(shù)CEO（管理類圖書就是他們寫的，也是他們讀的）更專注運(yùn)營(yíng)，這當(dāng)然無(wú)可厚非。與之不同的是，辛格爾頓卻把他的主要精力投向了第二件事。資本入口閥門：內(nèi)部現(xiàn)金流擴(kuò)大現(xiàn)有業(yè)務(wù)收購(gòu)其他業(yè)務(wù)派發(fā)紅利清償債務(wù)回購(gòu)股票資本出口閥門：舉債增加股票資本來(lái)源和去向的選項(xiàng)可以被整體視為一個(gè)工具箱。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，股東收益很大程度上就取決于CEO在這些選項(xiàng)中決定采用（以及回避）哪些工具。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，兩家公司如果有同樣的運(yùn)營(yíng)成果和不同的資本配置方法，其對(duì)股東價(jià)值的長(zhǎng)期影響就會(huì)有天壤之別。本質(zhì)上說(shuō)，資本配置就是投資；所以，CEO其實(shí)就是投資人。事實(shí)上，這個(gè)角色很可能是每位CEO必須承當(dāng)?shù)摹２贿^(guò)雖然它是如此重要，在頂尖商學(xué)院中，卻根本沒(méi)有關(guān)于資本配置的課程。巴菲特曾經(jīng)注意到，只有少數(shù)CEO對(duì)此項(xiàng)使命有所準(zhǔn)備。許多公司的頭頭們都不精通資本配置。他們的不足倒也毋庸大驚小怪。大多數(shù)公司高層都是因?yàn)樵谥T如營(yíng)銷、生產(chǎn)、工程、管理或者制度政治等領(lǐng)域表現(xiàn)出色才得以晉升的。然而，一旦成為CEO，他們就得決策資本配置。他們此前從未從事過(guò)這一關(guān)鍵的工作，又很不容易馬上就精通。這就好比一個(gè)非常有才華的音樂(lè)家，其事業(yè)的巔峰不是去卡內(nèi)基音樂(lè)廳表演，而是被任命為美國(guó)聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)主席。這種經(jīng)驗(yàn)不足會(huì)對(duì)投資人的收益產(chǎn)生一種直接且重要的影響。對(duì)這種技能差異所帶來(lái)的潛在影響，巴菲特強(qiáng)調(diào)道：“一個(gè)干滿10年的CEO，如果其公司每年的收益能夠保持在公司凈值的10%，他多半負(fù)責(zé)配置公司超過(guò)60%的可用資本。”辛格爾頓是一位資本配置大師�？v覽這些不同的資本配置方法，他做出的決策與其同儕迥然有別，并給股東的長(zhǎng)期收益帶來(lái)了巨大正面影響。尤其是，辛格爾頓將特利丹公司的資本集中于選擇性收購(gòu)和一系列大規(guī)模股票回購(gòu)。他很少發(fā)行新股，卻經(jīng)常舉債，直到20世紀(jì)80年代后期才派發(fā)了一次紅利。其他聯(lián)合企業(yè)的資本配置戰(zhàn)略與之相比，如同鏡中影像一樣左右顛倒——積*發(fā)行股票用以公司并購(gòu)、派發(fā)紅利、避免股票回購(gòu)，通常很少舉債。簡(jiǎn)而言之，他們采用了不同工具，帶來(lái)了非常不同的結(jié)果。如果你從更寬泛的角度思考資本配置，比如將人力也視為一種可配置的資源，你會(huì)再次發(fā)現(xiàn)，辛格爾頓的方法非常獨(dú)特。他特別崇尚一種去中心化到*致的組織形式，公司總部只保留*少員工，運(yùn)營(yíng)的責(zé)任和權(quán)威都集中在各業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理手中。辛格爾頓的同儕通常采取完全不同的做法；他們的企業(yè)總部有大批員工，充斥著副總裁和MBA們。事實(shí)表明，過(guò)去50年里，絕大多數(shù)出色的、真正了不起的CEO，都是資本配置高手。事實(shí)上，他們的方法與辛格爾頓的驚人相似。 不約而同，偉大CEO的交集 1988年，沃倫·巴菲特寫了一篇關(guān)于投資人的文章。在文中，他總結(jié)了這些投資人的共同特點(diǎn)：有著出色的業(yè)績(jī)記錄，并篤信哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院的傳奇教授本杰明·格雷厄姆和戴維·多德所提出來(lái)的價(jià)值投資原則。格雷厄姆和多德打破常規(guī)，鼓勵(lì)買進(jìn)這樣的企業(yè)：它們的凈資產(chǎn)實(shí)際價(jià)值被低估，所以能以很低折扣買到手。為了說(shuō)明出色的投資回報(bào)與價(jià)值投資原則之間存在強(qiáng)相關(guān)，巴菲特打了個(gè)比方：想象一場(chǎng)2.25億美國(guó)人參加的全美拋硬幣比賽。每人擁有一美元初始資金，且每天只能參賽一次；輸者退出比賽，而贏家將把此前所贏得的錢都投入后一天比賽。20天之后，會(huì)剩下來(lái)215人，每個(gè)人擁有100萬(wàn)美元。巴菲特指出，這一結(jié)果純粹取決于運(yùn)氣；讓2.25億只大猩猩來(lái)比賽也會(huì)得到同樣結(jié)果。接下來(lái)，他談及一個(gè)非常有趣的竅門：然而，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)其中40只猩猩都來(lái)自?shī)W馬哈（Omaha）的某個(gè)動(dòng)物園，你將會(huì)非�？隙ㄗ约赫诎l(fā)現(xiàn)某些東西……科學(xué)探究本質(zhì)上也遵循這一模式。如果你試圖分析某種罕見癌癥的各種可能病因，并發(fā)現(xiàn)在蒙大拿某些以采礦為主要經(jīng)濟(jì)來(lái)源的小鎮(zhèn)出現(xiàn)了400例病例，你就會(huì)對(duì)那里的水質(zhì)、那些癌癥患者的職業(yè)或者其他變量很感興趣。我想，在投資的世界里，存在一個(gè)信奉相同投資理念的小村莊。在拋硬幣比賽的獲勝者中，出自這個(gè)村子的人占了很大比例——遠(yuǎn)超村莊總?cè)丝谡济绹?guó)總?cè)丝诒壤＿@個(gè)村落或許可以稱之為“格雷厄姆-多德村”。歷史學(xué)家勞蕾爾·烏爾里克（LaurelUlrich）曾寫到，循規(guī)蹈矩的女性很少創(chuàng)造歷史。套用她的說(shuō)法，我們可以認(rèn)為遵循傳統(tǒng)的CEO也*少打敗市場(chǎng)或者他們的同儕。在投資的世界，把管理活動(dòng)視為投資的人很少。如果你把他們列成一張表，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們也都是偶像破壞者。這些人是管理界特立獨(dú)行之士，也正是本書將描述的人。他們掌管的公司所處的市場(chǎng)既有增長(zhǎng)的，也有衰退的；所涉及的行業(yè)五花八門，涵蓋制造、媒體、軍工、消費(fèi)品和金融服務(wù)等。就企業(yè)規(guī)模和成熟度而言，他們的公司也有很大差別。相比于同儕，他們當(dāng)中沒(méi)有一家擁有熱門的、可快速推廣的零售模式或者知識(shí)產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)，但*后都完勝其同儕。和辛格爾頓一樣，他們都找到了非常與眾不同的方法處理各自業(yè)務(wù)，也總是引來(lái)同儕和商業(yè)媒體的諸多評(píng)論和質(zhì)疑。甚至更加有趣的是，雖然他們分別獨(dú)自建立了這些原則，但事實(shí)表明，他們也都是偶像破壞者。換句話說(shuō)，從這些偉大CEO破除思維禁錮的行為中，可以歸納出一個(gè)相同的模式；是否運(yùn)用這一模式與出色的收益之間存在高度相關(guān)性。這其實(shí)為人們提供了一張藍(lán)圖，使我們可以推斷投資一家企業(yè)在未來(lái)是否可以獲得高額收益。他們好像在一個(gè)共同宇宙從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這個(gè)宇宙由那些篤信同一組原則（世界觀）的人構(gòu)成。正是這種對(duì)原則的篤信賦予了他們?cè)谝粋�(gè)小智識(shí)村落中的公民權(quán)。讓我們稱之為“辛格爾頓村”吧。只有這個(gè)村落里的男女選民們會(huì)明白，除其他事務(wù)之外： ●資本配置是CEO*重要的工作。 ●長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，重要的是每股價(jià)值的增長(zhǎng)，而不是總的增長(zhǎng)或者規(guī)模擴(kuò)大。 ●現(xiàn)金流，而不是報(bào)告期所得，決定著股票的長(zhǎng)期價(jià)值。 ●去中心化的組織解放了企業(yè)家的活力，降低了成本和積怨。 ●對(duì)于獲得長(zhǎng)期成功來(lái)說(shuō)，獨(dú)立思考非常關(guān)鍵；與外界顧問(wèn)（華爾街、商業(yè) 媒體等）打交道會(huì)分散精力、浪費(fèi)時(shí)間。 ●有時(shí)候*好的投資機(jī)會(huì)恰恰是你自己的股票。 ●說(shuō)到收購(gòu)，耐心是一種美德……偶爾也得膽大起來(lái)。 非常有趣的是，在許多案例中，這些人挑釁傳統(tǒng)的行為都因?yàn)榈乩硪蛩囟靡约訌?qiáng)。他們中大部分人將辦公地點(diǎn)設(shè)在諸如丹佛、奧馬哈、洛杉磯、亞歷山德里亞、華盛頓和圣路易斯這樣的城市，遠(yuǎn)離波士頓-紐約走廊的金融核心區(qū)。這個(gè)距離有助于將他們與華爾街主流智慧的喧鬧隔離開來(lái)。有兩位CEO的辦公室雖然在美國(guó)東北部，但同樣是不起眼的場(chǎng)所。迪克·史密斯（DickSmith）的辦公室在郊區(qū)一個(gè)商場(chǎng)的后面；湯姆·墨菲（TomMurphy）則在曼哈頓中心的一個(gè)居民區(qū)上班，距離華爾街有60個(gè)街區(qū)。辛格爾頓村村民都有著一組非常有趣的個(gè)性特征：他們通常都很節(jié)儉（常常成為人們調(diào)侃的話題）、謙和、擅長(zhǎng)分析并且為人低調(diào)。他們關(guān)心自己的家庭，經(jīng)常早早離開辦公室，為的是參加子女學(xué)校的活動(dòng)。他們通常都不在意CEO這個(gè)角色的對(duì)外表現(xiàn)。他們不會(huì)去商會(huì)發(fā)表演講，也不參加達(dá)沃斯論壇。他們很少出現(xiàn)在商業(yè)出版物的封面上，也不寫什么管理咨詢類的圖書。他們既非啦啦隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，也不是推銷人員或者自來(lái)熟的家伙�？傊�，他們并不擁有那種超凡的人格魅力，和諸如史蒂夫·喬布斯、山姆·沃爾頓、赫布·凱萊赫、馬克·扎克伯格這些人迥然不同。類似后者這種高調(diào)的CEO是商業(yè)界的天才。就像蘋果砸中牛頓一樣，這些人的腦子中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)靈光乍現(xiàn)的一刻，繼而以一種近乎癲狂的專注和決心去實(shí)現(xiàn)新想法。顯然，這些天才所處的環(huán)境與絕大多數(shù)企業(yè)CEO所面對(duì)的少有類似之處（他們的職業(yè)經(jīng)歷中也就少有可借鑒的經(jīng)驗(yàn)）。商界局外人則既沒(méi)有沃爾頓和凱萊赫那樣的超凡人格魅力，也沒(méi)有喬布斯和扎克伯格那樣的營(yíng)銷或技術(shù)天分。事實(shí)上，他們的境況倒是*能代表典型美國(guó)企業(yè)的CEO。而他們所獲得的收益率，無(wú)論怎么說(shuō)都不能算是平凡的。如圖Ⅰ-1和Ⅰ-2所示，平均下來(lái)，他們的業(yè)績(jī)表現(xiàn)超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)20多倍，超過(guò)同行7倍多。所以我們應(yīng)該關(guān)注這些收益率是如何達(dá)到的。就像水門事件中的線人“深喉”（DeepThroat）所說(shuō)的，我們得“順著錢的方向走”，仔細(xì)看看這些商界局外人所做的重要決策以及想想我們從中能學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)。它們給股東帶來(lái)了*大的收益，對(duì)今天的經(jīng)理人和企業(yè)家也有所教益。 引言 商界局外人：用理性打磨自身特質(zhì)的偉大CEO《紐約客》醫(yī)學(xué)專欄作家阿圖·葛文德（AtulGawande）用“積*的背離者”（positivedeviant）描述醫(yī)學(xué)領(lǐng)域中那些效率異常高的優(yōu)秀人士。對(duì)葛文德來(lái)說(shuō)，我們理應(yīng)研究這些局外人，向他們學(xué)習(xí)，從而改進(jìn)自己的業(yè)績(jī)。令人感到驚訝的是，在商業(yè)領(lǐng)域，表現(xiàn)*佳者卻沒(méi)有得到像在醫(yī)學(xué)、法學(xué)、政治或體育等領(lǐng)域一樣的仔細(xì)研究。研究過(guò)亨利·辛格爾頓之后，在一群才華橫溢的哈佛大學(xué)MBA學(xué)生的幫助下，我開始研究其他案例，希望找到那些能輕而易舉打敗同行和杰克·韋爾奇的公司（就各自相對(duì)的市場(chǎng)表現(xiàn)而言）。正如在本書前言中所引用沃倫·巴菲特的話，結(jié)果表明，這些公司（及其CEO）實(shí)乃鳳毛麟角。經(jīng)過(guò)對(duì)哈佛商學(xué)院貝克圖書館內(nèi)數(shù)據(jù)庫(kù)的廣泛搜索，我們僅發(fā)現(xiàn)了另有7家公司同時(shí)滿足上述兩個(gè)條件。非常有趣的是，與特利丹公司一樣，這些公司和其CEO都不為人所知。許多知名度很高的CEO，其業(yè)績(jī)與上述公司的CEO也存在巨大差距。 顛覆式創(chuàng)新，“局外”視角引發(fā)的方法革命在媒體報(bào)道中，當(dāng)代成功的CEO通常是那種有著超凡人格魅力、以行動(dòng)為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，韋爾奇就是代表。他在一座金碧輝煌的辦公大樓里上班，身邊圍繞著一大群刻苦工作的MBA。他乘坐公司的噴氣式飛機(jī)旅行，花費(fèi)大量時(shí)間在各經(jīng)營(yíng)部門巡視，和華爾街分析師會(huì)談，出席各類大型會(huì)議。“如搖滾明星一般”通常被用來(lái)描述這些來(lái)去匆匆的CEO，新東家通常會(huì)進(jìn)行廣泛的篩選，然后把他們招入麾下。通常情況下，他們的上一個(gè)崗位也總是知名企業(yè)的CEO。自從2008年9月雷曼兄弟公司崩潰之后，這個(gè)高調(diào)的CEO血統(tǒng)開始遭到種種詆毀。這是完全可以理解的。當(dāng)他們乘坐公司的噴氣式飛機(jī)四處巡視、解雇工人、從事往往會(huì)損害股東利益的大規(guī)模交易時(shí)，他們被公眾認(rèn)為是貪婪的（很可能是欺詐的）、冷血無(wú)情的。簡(jiǎn)而言之，他們看上去非常像《學(xué)徒》（TheApprentice）中的唐納德·特朗普。在這個(gè)真人秀節(jié)目中，特朗普毫不掩飾其貪婪、傲慢，毫無(wú)顧忌地進(jìn)行自我推銷，與富蘭克林推崇的價(jià)值觀真是風(fēng)馬牛不相及。然而，辛格爾頓村村民卻強(qiáng)有力地反駁了這一刻板印象。他們中的每一位都只在一家公司擔(dān)任過(guò)CEO，大部分人此前只有非常有限的管理經(jīng)驗(yàn)。沒(méi)有一個(gè)人是從某個(gè)非常高調(diào)的職位跳到這份工作上的，除一人之外，他們都是本行業(yè)和公司的新手。其中只有兩個(gè)人獲得過(guò)MBA學(xué)位。他們這個(gè)群體既不吸引也不尋求聚光燈。更進(jìn)一步說(shuō)，他們相對(duì)默默無(wú)聞地工作，通常只被屈指可數(shù)的幾個(gè)老到的投資人和追捧者所賞識(shí)。他們這個(gè)群體推崇那些老派的、不現(xiàn)代的價(jià)值觀，包括節(jié)儉、謙和和獨(dú)立，既保守又膽大。他們通常在簡(jiǎn)陋的辦公室里工作（并對(duì)此深感自豪），對(duì)免費(fèi)使用公司飛機(jī)的額外福利，總是避之不及。他們盡可能遠(yuǎn)離聚光燈，很少和華爾街或商業(yè)媒體打交道。他們還主動(dòng)避開銀行家和外部顧問(wèn)，更喜歡他們身邊精挑細(xì)選出的某些人。本杰明·富蘭克林肯定會(huì)喜歡上這些伙計(jì)。這是一群婚姻美滿的中年男人（有一位是女性），過(guò)著貌似波瀾不驚、四平八穩(wěn)、悶頭做善事的生活。然而，在他們的商業(yè)生涯中，他們既不盲目固守傳統(tǒng)，也不傲慢猖狂。他們是“積*的背離者”，骨子里都是敢于突破樊籬的人。“偶像破壞者”這個(gè)詞源自中世紀(jì)希臘語(yǔ)，本意指“砸壞偶像的人”。這個(gè)詞逐漸演變，有了更廣的含義，意指某個(gè)人決意要與眾不同，驕傲地背離常規(guī)。*初，破壞偶像的人主要來(lái)自崇拜偶像社會(huì)（和神廟）的外部。他們是社會(huì)規(guī)范與傳統(tǒng)的挑戰(zhàn)者，他們使拜占庭人感到恐懼。本書所研究的CEO沒(méi)什么讓人害怕的，不過(guò)他們與其古代前輩之間有著饒有趣味的相似之處：他們也是局外人，蔑視那些長(zhǎng)期以來(lái)一直被認(rèn)可的傳統(tǒng)方法（比如支付紅利或者是避免股票回購(gòu)），珍視他們自己的非正統(tǒng)性。和辛格爾頓一樣，這些CEO一貫做出與其同儕迥然有別的決策。然而，他們也不是盲目地逆向操作。通過(guò)仔細(xì)分析，我們就可以發(fā)現(xiàn)他們其實(shí)是在發(fā)起一場(chǎng)充滿智慧的“破除偶像運(yùn)動(dòng)”。其主要表現(xiàn)通常是一些非比尋常的財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)迥異于行業(yè)及華爾街傳統(tǒng)。他們的“叛逆”運(yùn)動(dòng)類似在《點(diǎn)球成金》（Moneyball）一書中比利·比恩（BillyBeane）所做的事。奧克蘭運(yùn)動(dòng)家棒球隊(duì)經(jīng)常遭遇現(xiàn)金短缺，身為球隊(duì)總經(jīng)理的比恩，利用統(tǒng)計(jì)分析，在面對(duì)那些更富有的競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)贏得了先手。其方法的核心是新的指標(biāo)——上壘率和多壘安打率。比起本壘打、擊球率和打點(diǎn)等傳統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)三駕馬車，這些指標(biāo)與球隊(duì)勝率有著更高相關(guān)性。比恩在分析上的洞見影響著他管理球隊(duì)的方方面面，從起草和變化戰(zhàn)略，到競(jìng)賽中是否要偷壘或犧牲短打。在所有這些領(lǐng)域，他的方法都非常不正統(tǒng)，然而也*其成功。雖然其球隊(duì)的薪資總額在聯(lián)盟中倒數(shù)第二，但在他任職的6年中卻4次打進(jìn)了季后賽。和比恩一樣，辛格爾頓和這里的其他7位CEO也都找到了獨(dú)特的、打破常規(guī)的業(yè)務(wù)管理方法。這就招致同儕和商業(yè)媒體的諸多評(píng)論和質(zhì)疑。仍然和比恩一樣，他們的結(jié)果是杰出的，輕而易舉地超過(guò)了有著傳奇色彩的韋爾奇和本行業(yè)的對(duì)手們。他們的背景五花八門：一位曾經(jīng)繞月飛行的宇航員，一個(gè)此前沒(méi)有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的寡婦，一個(gè)家族生意的接班人，兩位精通數(shù)學(xué)的博士，還有一個(gè)此前從未管理過(guò)企業(yè)的投資人。雖然對(duì)扮演CEO的角色來(lái)說(shuō)，他們都是新手，他們卻都有一組重要的特征，包括新穎的視角和對(duì)理性的堅(jiān)守。以賽亞·伯林（IsaiahBerlin）在一篇論述列夫·托爾斯泰的著名文章中，引入了狐貍與刺猬的對(duì)比，很有啟發(fā)性：狐貍知道非常多的事情，而刺猬只知道一件事，卻了解得非常透徹。絕大多數(shù)CEO都是刺猬：他們成長(zhǎng)于某個(gè)行業(yè)之中，到擔(dān)任*高的職務(wù)時(shí)，已經(jīng)對(duì)之了解得非常通透；這就和刺猬有許多相似的特征，包括技能純熟、專業(yè)化和專注等。不過(guò)狐貍也有許多吸引人的特征，包括能在不同領(lǐng)域之間創(chuàng)造聯(lián)系、創(chuàng)新等。本書的商界局外人是不折不扣的狐貍。他們熟悉其他公司、行業(yè)和準(zhǔn)則，憑借這種廣度形成了全新的視角，而這種視角又反過(guò)來(lái)幫助其形成新的方法，*終產(chǎn)生杰出的成果。 破除同儕壓力，理性是*好的解毒劑在伯克希爾哈撒韋公司1986年的年報(bào)中，沃倫·巴菲特回顧了他做CEO的前25個(gè)年頭。他總結(jié)道，自步入職業(yè)生涯以來(lái)，他所獲得的*重要也*令人吃驚的經(jīng)驗(yàn)是，企業(yè)間存在一種神秘的力量，就像青少年的同儕壓力，驅(qū)使著CEO們?nèi)ツ７峦瑑姷男袆?dòng)。他給這種強(qiáng)大的力量起了個(gè)綽號(hào)叫“同儕壓力”（institutionalimperative）。他發(fā)現(xiàn)，這種力量幾乎無(wú)所不及，這警示著有效率的CEO必要找到某些手段來(lái)避免其干擾。本書中的商界局外人都成功避免了這種力量的潛在影響。怎么做到的呢？在一種共有的管理哲學(xué)及世界觀中，他們找到了解毒劑：它滲透于公司組織和文化，驅(qū)使他們做出關(guān)于經(jīng)營(yíng)和資本配置的決策。盡管他們是獨(dú)立地找到了各自的管理哲學(xué)，即便這個(gè)CEO團(tuán)體中行業(yè)和背景天差地遠(yuǎn)，但令人驚訝的是，其管理哲學(xué)的要素卻是如此相似。商界局外人都管理著一家高度去中心化的組織；進(jìn)行過(guò)至少一次大規(guī)模的收購(gòu)；形成了不同尋常的基于現(xiàn)金流的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)；并回購(gòu)了大量本公司的股票。沒(méi)有一個(gè)人進(jìn)行過(guò)高額分紅，或者是為華爾街投資指南提供過(guò)素材。他們都從各自的同行和商業(yè)媒體那兒收到了相同的嘲諷、驚嘆和懷疑；同樣也都在各自非常長(zhǎng)的任期內(nèi)（平均20多年），取得了讓人目瞪口呆的、難以置信的業(yè)績(jī)。傳統(tǒng)意義上，商業(yè)世界可以分為兩個(gè)基本陣營(yíng)：那些管理公司的人和那些投資給他們的人。從這些商界局外人身上獲得的經(jīng)驗(yàn)表明，存在一種界定CEO工作的新穎、微妙的理念。它較少?gòu)?qiáng)調(diào)魅力型領(lǐng)導(dǎo)力，更重視對(duì)公司資源的細(xì)心配置。本質(zhì)上，這些商界局外人思考問(wèn)題時(shí)更像投資人，而不是經(jīng)理人。究其根本，他們都對(duì)自己的分析技能充滿信心；在那些罕見的情況中，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)在價(jià)值與價(jià)格之間出現(xiàn)了非常突出的差異時(shí)，他們就準(zhǔn)備大膽地采取行動(dòng)。當(dāng)自己公司的股票被低估時(shí)，他們就買入（常常是很大的數(shù)量）；當(dāng)自己公司股票昂貴時(shí)，他們就用其置換其他公司股票或籌集廉價(jià)資本為未來(lái)的增長(zhǎng)提供資金。如果找不到讓人心動(dòng)的項(xiàng)目，他們就安于等待，有時(shí)候要等非常長(zhǎng)的時(shí)間。在大眾影院公司（GeneralCinema）迪克·史密斯的例子中，長(zhǎng)達(dá)整整10年。長(zhǎng)期來(lái)看，這種有條理的、系統(tǒng)的“高拋低吸”為股東帶來(lái)了高額回報(bào)。 異類，堅(jiān)持獨(dú)立思考的狐貍們此番對(duì)CEO工作的重新界定源自他們共有的（也是不同尋常的）背景。所有這些CEO都是商界局外人。他們都是首次擔(dān)任CEO（半數(shù)人獲得這份工作時(shí)還沒(méi)到40歲），除了一位之外，對(duì)各自的行業(yè)都是新手。他們沒(méi)有被此前的經(jīng)驗(yàn)或者是行業(yè)傳統(tǒng)所束縛。他們的綜合履歷展示出新穎視角所具有的強(qiáng)大力量。在多個(gè)領(lǐng)域里，新穎視角一直是創(chuàng)新的催化劑。在科學(xué)界，提出“范式轉(zhuǎn)換”（paradigmshift）概念的托馬斯·庫(kù)恩（ThomasKuhn）發(fā)現(xiàn)，*偉大的發(fā)明幾乎毫無(wú)例外都是新來(lái)者在非常年輕時(shí)做出來(lái)的（想想那位前出版商本杰明·富蘭克林，他在中年時(shí)馴服了閃電；或者是愛因斯坦這位前專利局職員，他在27歲時(shí)推導(dǎo)出了E=mc2）。馬爾科姆·格拉德威爾（MalcolmGladwell）在他的暢銷書《異類》（Outliers）中提出了一條經(jīng)驗(yàn)法則：在許多不同領(lǐng)域里，要成為某一方面的專家至少需要一萬(wàn)個(gè)小時(shí)的練習(xí)。照此說(shuō)來(lái)，這種由新式CEO所構(gòu)成的團(tuán)體取得的巨大成功，是否遵循“一萬(wàn)小時(shí)法則”呢？可以肯定的是，在到達(dá)*高點(diǎn)之前，商界局外人中沒(méi)有一個(gè)曾經(jīng)作為經(jīng)理人干過(guò)一萬(wàn)個(gè)小時(shí)，也許他們的成功恰恰表明在精通和創(chuàng)新之間存在重大差別。格拉德威爾的法則可以讓人成為專家里手，卻不一定可以用作創(chuàng)新的指南。正如本部分開頭所引約翰·坦普爾頓的話，相對(duì)優(yōu)異的業(yè)績(jī)需要新思維；這些商界局外人的世界觀核心是對(duì)理性的信奉、對(duì)分析數(shù)據(jù)與獨(dú)立思考的信奉。這8位CEO都不是充滿超凡人格魅力的夢(mèng)想家，也不會(huì)被堂而皇之的戰(zhàn)略聲明所迷惑。他們天性講究實(shí)用、持不可知論。通過(guò)注意力聚焦，他們給自己的文化和溝通穿上了盔甲，從而系統(tǒng)地回避掉了傳統(tǒng)觀念的干擾�？茖W(xué)家和數(shù)學(xué)家們通常都認(rèn)為簡(jiǎn)潔和復(fù)雜是“一枚硬幣的正反面”。每一個(gè)商界局外人都深諳數(shù)據(jù)之道（很多人都擁有工程學(xué)位，而不是MBA），具有一種簡(jiǎn)化天賦，他們能堅(jiān)守業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)本質(zhì)，屏蔽來(lái)自同儕和媒體的聒噪。在所有這些案例中，正是這一點(diǎn)引導(dǎo)著商界局外人們聚焦于現(xiàn)金流，放棄了對(duì)“華爾街圣杯”報(bào)告期盈余的盲目追尋。絕大多數(shù)上市公司CEO都專注于*大化每季度的凈收益；考慮到這是華爾街中意的指標(biāo)，這么做是可以理解的。然而，凈收益只是一把鈍器，它會(huì)因債務(wù)水平、稅收、資本開支和以往收購(gòu)歷史等方面的差異而出現(xiàn)巨大扭曲。結(jié)果就是，商界局外人們（其掌管的公司經(jīng)常有著復(fù)雜的資產(chǎn)負(fù)債表、活躍的收購(gòu)項(xiàng)目和較高的債務(wù)水平）相信，創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的關(guān)鍵是*優(yōu)化自由現(xiàn)金流。這種對(duì)現(xiàn)金流的重視反映在公司管理的方方面面——從他們支付收購(gòu)和管理資產(chǎn)負(fù)債表的方式，到他們的會(huì)計(jì)政策和薪酬制度。這種對(duì)現(xiàn)金流一心一意的專注正是他們破除偶像的基石。它始終引導(dǎo)著這些人的注意力像激光射線一般投向不多的幾個(gè)精選變量。它塑造出每個(gè)公司的戰(zhàn)略，通常與他們的同行背道而馳。對(duì)于20世紀(jì)七八十年代的亨利·辛格爾頓來(lái)說(shuō)，那就是股票回購(gòu)；對(duì)于約翰·馬龍（JohnMalone）來(lái)說(shuō)，那就是對(duì)有線電視注冊(cè)用戶數(shù)的不懈追求；對(duì)于比爾·安德斯（BillAnders）來(lái)說(shuō)，就是拆分非核心業(yè)務(wù)；對(duì)沃倫·巴菲特來(lái)說(shuō)，那就是保險(xiǎn)浮存金的形成和配置。他們的世界觀核心是這樣一種信念，CEO的首要目標(biāo)就是*優(yōu)化每股的長(zhǎng)期價(jià)值，而不是組織的增長(zhǎng)。這或許聽起來(lái)是一個(gè)顯而易見的目標(biāo)，然而在美國(guó)商業(yè)界，對(duì)“變大”的渴望根深蒂固。更大的公司能得到媒體的更多關(guān)注，其高管就可能拿到更高的薪水，更可能被邀請(qǐng)加入聲名顯赫的董事會(huì)和俱樂(lè)部。這一切帶來(lái)的結(jié)果就是，很難看到某個(gè)公司會(huì)主動(dòng)削減自己的規(guī)模。然而，通過(guò)回購(gòu)，差不多所有商界局外人都大幅削減了流通股規(guī)模。通過(guò)資產(chǎn)出售或者是調(diào)整投資方向，絕大多數(shù)人也削減了他們初始的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。他們并不羞于出售（或者關(guān)閉）表現(xiàn)欠佳的部門。事實(shí)證明，增長(zhǎng)與*大化股東的價(jià)值并不相關(guān)。1979年，亨利·辛格爾頓非常難得地接受了《福布斯》雜志的采訪，在他的話語(yǔ)中，充分展現(xiàn)了他對(duì)現(xiàn)金流的實(shí)用主義的關(guān)注，以及一種破除偶像的傲驕心態(tài)（帶著一絲粗獷）。“買進(jìn)了許多公司之后，我們反思了自己的業(yè)務(wù)。得到的結(jié)論是，現(xiàn)金流是關(guān)鍵……我們針對(duì)現(xiàn)金增值和資產(chǎn)管理的態(tài)度來(lái)自于我們自己的思考，”他又補(bǔ)充道（似乎他需要這么做），“它不是抄襲別人的。”
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