本書系統(tǒng)而細致地描述了教育者在做出決策的時候應(yīng)該遵循的步驟，里面包含許多翔實的真實案例供參考。同時適合教育者、教育家、教學(xué)管理者閱讀和借鑒，本書將提供多樣化的案例，讓您能夠深入了解專業(yè)校長是怎樣進行風(fēng)險控制，處理兩難決策，并提升學(xué)校整體管理。
本書簡介：
校長們每日都得做出的復(fù)雜決策是激勵和提高學(xué)校教育的關(guān)鍵所在。本書為我們展示了一個以研究為基礎(chǔ)的決策制定方法，提供了校長如何處理危機、運籌艱難決定、支撐校園環(huán)境的廣泛案例研究。內(nèi)容主要包括：基于數(shù)據(jù)分析和利益相關(guān)者競爭的問題解決策略和案例；簡易的清單、一針見血的問題以及定義您自己專業(yè)化核心價值觀的框架；指導(dǎo)和評估教師、支持困難學(xué)生的工具。
作者簡介：
迪翁·V.麥克勞林（DionneV.McLaughlin）：教育學(xué)博士，現(xiàn)就職于北卡羅來納中央大學(xué)教育領(lǐng)導(dǎo)力部門，擔(dān)任助理教授一職。她有11年任教經(jīng)驗，曾經(jīng)在雙語高中和小學(xué)擔(dān)任校長一職，是富有經(jīng)驗的教育工作者。麥克勞林校長還是馬塞諸塞州幼兒園到十二年級兒童教育的地區(qū)反種族歧視項目志愿者協(xié)會主管，同時為一家拉丁美洲社區(qū)的組織擔(dān)任項目主管。她的研究方向包括領(lǐng)導(dǎo)力，拉丁美洲黑人生存現(xiàn)狀，如何有效地對非裔和拉丁美洲高中生進行教學(xué)以及了解學(xué)校內(nèi)部的種族背景。最近的學(xué)術(shù)研究成果包括一篇關(guān)于管理者應(yīng)該如何從非裔和拉丁美洲高中生的經(jīng)歷中學(xué)習(xí)來提升學(xué)校整體水平的教育管理學(xué)論文以及另一篇發(fā)表于南卡羅來納州教師日報上的論文《學(xué)校里的文化交響曲：如何非裔和拉丁美洲高中生的有效教學(xué)》(TheCulturalSymphonyinSchool：EffectivelyTeachingAfricanAmericanandLatinoHighSchoolStudent)。麥克勞林負責(zé)編寫了《教育領(lǐng)導(dǎo)與管理》一書中的《南部的新現(xiàn)象，人口統(tǒng)計資料，文化資本以及多樣性》(NewSouthRealities,Demographics,CulturalCapital,andDiversity)。麥克勞林領(lǐng)導(dǎo)了包含教師、校長、助理校長在內(nèi)的工作小組，專門研究如何針對來自不同文化背景的學(xué)生進行高效教育，并做出專業(yè)的決策。她最近的參加的會議包括2014城市教育國際會議（蒙特哥貝，牙買加），2015監(jiān)察和課程提高專門會議（納什維爾，田納西州），2015全國初級校長會議。
目錄：
校長簡介1
前言4
第一部分專業(yè)校長做決定時應(yīng)考慮的要素
第一章權(quán)衡利弊2
案例分析1：開始一切都很順利—一個錯誤的決定對校長的損害2
案例分析2：有效地定位錯誤12
總結(jié)15
第二章堅持核心價值17
領(lǐng)導(dǎo)力的核心價值17
核心價值如何影響決策21
總結(jié)32校長簡介1前言4第一部分專業(yè)校長做決定時應(yīng)考慮的要素第一章權(quán)衡利弊2案例分析1：開始一切都很順利—一個錯誤的決定對校長的損害2案例分析2：有效地定位錯誤 12總結(jié)15第二章堅持核心價值17領(lǐng)導(dǎo)力的核心價值17核心價值如何影響決策21總結(jié)32第三章變革前考慮文化背景33首先，考慮文化背景：一個警世故事34在不同學(xué)校文化中的有效變革 35為有效變革打下堅實的基礎(chǔ)40利用動蕩的環(huán)境 44總結(jié)47第四章 審視大局48啟發(fā)式?jīng)Q策 48這是一個復(fù)雜的決策，還是棘手的決策？53這是一個很簡單的決定？ 55對于學(xué)院和教職工會造成什么影響？56讓他人參與決策 57顧問：校長的后援團 62總結(jié)63第二部分做出艱難決策第五章紀律處分66控制風(fēng)險67做出政策改變73長期停學(xué)甚至開除：人性化執(zhí)法78總結(jié)81案例分析82案例分析3：變形的年刊圖片 82案例分析4：網(wǎng)上欺凌84第六章關(guān)于學(xué)院及教職工的決策87雇用最好的員工 88營造充滿人文關(guān)懷的學(xué)校氛圍 89解雇頗受歡迎的教練 91解雇固執(zhí)己見的助理校長 95削減教師崗位97管理課堂教學(xué)100總結(jié)108案例分析108案例分析5：教師無視地區(qū)政策109第七章 關(guān)于實踐問題、政策調(diào)整與規(guī)劃管理的決策 112揭露教師爭議性行為 113政策調(diào)整：中央辦公室對領(lǐng)導(dǎo)決策的影響116項目管理：改變作息時間表的挑戰(zhàn) 124總結(jié)133案例分析134案例分析6：學(xué)校強制搬遷134第八章關(guān)于提高非裔及拉丁美裔學(xué)生成績的決定137曼寧校長：消除有色人種學(xué)生課程入門的障礙138曾格校長：應(yīng)用數(shù)據(jù)分析縮小差距 141史塔尼斯校長：平衡差生與優(yōu)生的需求 146坎特雷爾校長：重視非裔和拉丁裔的男學(xué)生 149亨利校長：向第一代大學(xué)生咨詢152應(yīng)用數(shù)據(jù)分析非裔和拉丁裔學(xué)生的表現(xiàn) 153聘用多元化的優(yōu)秀教師155提供優(yōu)質(zhì)的教學(xué)和全面的服務(wù) 157總結(jié)：制訂縮小學(xué)生間差距的決策時需要考慮的因素 158結(jié)語159解決對策161校長調(diào)查問卷165專有名詞表 178致 謝 181參考文獻182前言作為一個新手校長，一開始我并沒有意識到?jīng)Q策力對于我可能的成功是多么重要。我屈從于壓力，在沒有得到反饋的情況下就做出草率的決定。
我希望這本書可以給像我當(dāng)年一樣手足無措?yún)s渴望改變和成功的教育管理者提供一些參考，教給他們該如何在兩難境地下做出正確決定。通過這些年的歷練，我逐漸掌握了做決策時必須堅持和遵循的原則，雖然它們不能必然導(dǎo)向一個完美的結(jié)局。我也開始理解準確掌握一個學(xué)校的文化傳統(tǒng)在改革的過程中是多么重要，然后按照核心問題通用的處理方式解決它。
霍馬-迪克遜說過：“我們要求領(lǐng)導(dǎo)必須解決大量的、相互關(guān)聯(lián)的問題，如果解決不了，也必須控制住情勢。因為這些問題都可能悄無聲息、毫無預(yù)兆地發(fā)展成一所學(xué)校的重大危機。他們必須深入分析那些似乎根本無解的困局，他們會被淹沒在無用而冗雜的信息里，而我們，還要強迫他們以更快的速度解決它們。”
如何擁有卓越的決策能力是校長面臨的最大挑戰(zhàn)。校長們需要考慮許多相互抵觸的訴求，而他們每天要面臨的挑戰(zhàn)就是在有限的時間里做出最佳選擇。在復(fù)雜的現(xiàn)實背景下，校作為一個新手校長，一開始我并沒有意識到?jīng)Q策力對于我可能的成功是多么重要。我屈從于壓力，在沒有得到反饋的情況下就做出草率的決定。我希望這本書可以給像我當(dāng)年一樣手足無措?yún)s渴望改變和成功的教育管理者提供一些參考，教給他們該如何在兩難境地下做出正確決定。通過這些年的歷練，我逐漸掌握了做決策時必須堅持和遵循的原則，雖然它們不能必然導(dǎo)向一個完美的結(jié)局。我也開始理解準確掌握一個學(xué)校的文化傳統(tǒng)在改革的過程中是多么重要，然后按照核心問題通用的處理方式解決它。霍馬-迪克遜說過：“我們要求領(lǐng)導(dǎo)必須解決大量的、相互關(guān)聯(lián)的問題，如果解決不了，也必須控制住情勢。因為這些問題都可能悄無聲息、毫無預(yù)兆地發(fā)展成一所學(xué)校的重大危機。他們必須深入分析那些似乎根本無解的困局，他們會被淹沒在無用而冗雜的信息里，而我們，還要強迫他們以更快的速度解決它們。”如何擁有卓越的決策能力是校長面臨的最大挑戰(zhàn)。校長們需要考慮許多相互抵觸的訴求，而他們每天要面臨的挑戰(zhàn)就是在有限的時間里做出最佳選擇。在復(fù)雜的現(xiàn)實背景下，校長不得不利用有限的信息做出最艱難的決定。本書收納了眾多真實案例，也一字一句地記載了他們對于那些困境的描述。我們采訪了眾多專業(yè)的校長來總結(jié)他們在日常工作中做決策的方法，并從中歸納出最關(guān)鍵的因素，為日后的決策提供指導(dǎo)。校長們暢談了他們在做出決策時優(yōu)先考慮并努力保全的東西—學(xué)校的文化，他們必須面對來自各方的壓力，還有他們做出決策時遵循的步驟。這本書可以用于提高新上任校長的職業(yè)素養(yǎng)，或者作為培訓(xùn)課程的補充材料。同時，它也為那些希望有機會提高自己實踐水平的校長提供了指導(dǎo)。就像書名所言，它深入解析了做一個成功的校長所需要具備的能力和可以遵照的方法。通過對各家之言的分析總結(jié)，我希望可以同時給面對重大決策的新校長和那些尋求進一步發(fā)展的老校長提供切實可行的方法。這本書是新校長進行職業(yè)能力培訓(xùn)的絕佳教材，也可以給那些尋求進一步發(fā)展的老校長提供指導(dǎo)。這本書就像導(dǎo)師一樣提供可靠的專業(yè)咨詢，包括給校長們的小貼士和解決問題的方法。無論是城市還是鄉(xiāng)村里的校長，都可以從這些典型的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的案例中得到參考。另外，還有針對特定類型問題的詳細貼士，例如當(dāng)學(xué)校里可能或確實存在武器威脅時該如何應(yīng)對，在執(zhí)行重大政策決策的時候需要考慮的因素，發(fā)生教學(xué)秩序紊亂的時候該怎么辦，還有縮小學(xué)校之間差距的方法圖標。讀者會接觸到在復(fù)雜多變的大環(huán)境下解決問題的方法框架，避免重大決策失誤的建議。我當(dāng)過雙語中學(xué)和小學(xué)的校長，在城市和農(nóng)村的學(xué)校中都工作過，我的經(jīng)驗都在這本書中。我相信如果校長們讀過這本書，在現(xiàn)實工作中，當(dāng)遇到類似情況的時候，他們就能更好地解決問題。在第一部分中，我強調(diào)了校長們做決策時需要考慮的關(guān)鍵因素，包括發(fā)展、利益相關(guān)者和數(shù)據(jù)。而相關(guān)策略則包括審視大局，周全考慮可能的場景，篩除不必要的細節(jié)，必要的共同決策者，困局的前景和后景。在第二部分中，我探索了校長們在做出決策時應(yīng)用的幾個典型方法，以及他們是如何利用本書第一部分中提到的策略來做出決策的。在這些章節(jié)中，校長們描述了各種類型的決策，比如如何對缺乏效率的老師做集約評價，解雇一個很受歡迎的老師，實行長期停職制度，修訂作息時間表，解決網(wǎng)絡(luò)欺凌，以及運用數(shù)據(jù)分析來提高非裔美國人和拉丁美洲學(xué)生的學(xué)術(shù)表現(xiàn)。校長們分享了他們在實踐中不斷總結(jié)形成的方法，比如復(fù)雜而艱難的決定可能造成的法律后果，學(xué)校的政策對決定的潛在影響，足以改變學(xué)校背景環(huán)境的決定，以及在信任缺失的情況下做出有影響力的決策的方法。我從來沒有聽說過，哪個好學(xué)校不是在一位杰出的校長帶領(lǐng)之下的。在這本重要的新書中，麥克勞林通過對成功的校長帶領(lǐng)學(xué)校應(yīng)對挑戰(zhàn)的研究，幫助我們了解了如何才能成為一位真正專業(yè)的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)。
——佩德羅•A.（紐約大學(xué)教育學(xué)皮特•L.阿格紐教授）
這本書不同尋常地將理論與學(xué)術(shù)理論糅合在了一起。迪翁•V.麥克勞林的作品反映了她“實踐出真知。”
——芬威克•W.英格里斯（南加州大學(xué)，R．溫德爾•伊夫斯教育領(lǐng)導(dǎo)高級特聘教授）
我相信，作為一名校長，最重要的決定就是雇用誰。如果我能雇用到最好的人，那么我就避開了大部分問題。我從來沒有聽說過，哪個好學(xué)校不是在一位杰出的校長帶領(lǐng)之下的。在這本重要的新書中，麥克勞林通過對成功的校長帶領(lǐng)學(xué)校應(yīng)對挑戰(zhàn)的研究，幫助我們了解了如何才能成為一位真正專業(yè)的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)。 ——佩德羅•A.（紐約大學(xué)教育學(xué)皮特•L.阿格紐教授） 這本書不同尋常地將理論與學(xué)術(shù)理論糅合在了一起。迪翁•V.麥克勞林的作品反映了她“實踐出真知。” ——芬威克•W.英格里斯（南加州大學(xué)，R．溫德爾•伊夫斯教育領(lǐng)導(dǎo)高級特聘教授） 我相信，作為一名校長，最重要的決定就是雇用誰。如果我能雇用到最好的人，那么我就避開了大部分問題。——拜倫校長，馬里蘭州 一個校長應(yīng)該怎樣安排自己的時間。如果把大量的時間花在管理上，那么他的心里想的也就是如何管理學(xué)校。 ——羅林斯校長第六章 關(guān)于學(xué)院及教職工的決策我相信，作為一名校長，最重要的決定就是雇用誰。如果我能雇用到最好的人，那么我就避開了大部分問題。——拜倫校長，馬里蘭州當(dāng)問及最艱難的決定，在二十一位接受采訪的校長中，有二十個人選擇的都是對學(xué)院以及教職工的評估。本章當(dāng)中，我們將探討校長在例行教室巡視中如何通過一個又一個的決定保證課堂教學(xué)的質(zhì)量。同時，我們也會探索如何做出艱難決定，比如開除一個頗受歡迎的教練，解雇一個助理校長，削減預(yù)算以及教師崗位，以及委婉拒絕續(xù)簽教師合約。在做出令人飽受折磨的解雇或者不續(xù)簽教職工的決定之前，校長必須先確保已經(jīng)雇用了足夠優(yōu)秀的教師團隊，并且享有足夠的威望及師生的信任，否則接下來的一系列決定都可能會被誤讀。有幾位校長和我們分享了他們對于非終身制老師做出的一系列決定，同時向這些老師提供了關(guān)于接下來該怎么做的建設(shè)性意見和支持，尤其是在教學(xué)改革的重要關(guān)口。 雇用最好的員工 校長們可以做得最好的決定之一是雇用最優(yōu)秀的員工。那么，該如何做到這一點呢？首先，在得知由于退休或者辭職將產(chǎn)生職位空缺之后盡快開始招聘流程。大部分學(xué)區(qū)對于招聘老師都有一套固定的章程，會采用一些傳統(tǒng)的招聘方法，比如在學(xué)區(qū)的官網(wǎng)上發(fā)布招聘信息，或者參與招聘會（如果你所在的地區(qū)仍然有招聘會）。而人際關(guān)系網(wǎng)比較好的校長也會通過和大學(xué)、其他學(xué)區(qū)、教會、校長同仁以及其他管理人員的信息渠道尋找適合的人選。其次，在面試過程當(dāng)中，建議讓部門負責(zé)人、年級組長以及招聘團隊的其他老師都參與制訂面試的問題。這些問題應(yīng)該致力于揭示老師的知識水平、教學(xué)熱情，以及是否能融入這個集體。最后，留出一些時間閱讀老師們的介紹信，并且在可能的情況下，讓候選人在學(xué)校里嘗試著上一節(jié)課。有很多老師在面試中會表現(xiàn)得非常好，但是這種優(yōu)秀的表現(xiàn)卻不一定能帶到課堂中去。在做校長的時候，我有一次碰到了崗位提升之后出現(xiàn)的教師職位空缺的問題。那時候恰好是學(xué)年中間，我知道在這個時間點很難擁有最好的人選。所以當(dāng)我們找到了來自臨近學(xué)區(qū)的一所著名公立高中的一位很有教學(xué)經(jīng)驗的老師，我們馬上雇用了她。但是很不幸的是，雖然在面試中她的表現(xiàn)很好，但實際掌管一個班級時卻表現(xiàn)得一塌糊涂。學(xué)校里學(xué)生的多樣性讓她極度不適應(yīng)，而對于那些中下的學(xué)生，她更是直接消極對待。幸運的是，我們學(xué)區(qū)對于在學(xué)年中間雇用的老師允許簽訂短期合同。所以在下一年，我們沒有繼續(xù)雇用她。在傳統(tǒng)的春季招聘期往往會遇到更好的人選。如果有人在學(xué)期中間辭職或者退休，咨詢?nèi)肆Y源部門是否有機會簽訂為期一年的短期合同。如果我們事先讓這個老師嘗試著去教一節(jié)課，那么我們就可能及時發(fā)現(xiàn)她在管理課堂紀律上的短板。 營造充滿人文關(guān)懷的學(xué)校氛圍 如果老師不開心的話，沒人會開心。——亞當(dāng)校長 在建立積極向上的學(xué)校文化中，雇用最優(yōu)秀的教師團隊是很重要的一部分。而在此之后，如何讓新雇用的成員盡快融入學(xué)校這個大集體又是一個嶄新的挑戰(zhàn)。拜倫校長說：“我根據(jù)每個人的相關(guān)才能決定是否要雇用他。我不知道一個人有沒有高超的教學(xué)技巧，但是我對于他能否和孩子們建立良好的關(guān)系有大概的估計。教學(xué)技巧的不足可以培養(yǎng)，但是我沒辦法教會一個人如何去關(guān)心孩子。”亞當(dāng)校長則進一步說明了把建立師生良好關(guān)系放在第一位的老師有利于學(xué)校良好氛圍的營造。對于拜倫校長來說，在招聘老師的時候，這一點是決定性因素。而對于我來說，雖然這一點不一定是最重要的，但確實很關(guān)鍵。在確定面試問題的時候，里面就會有問到關(guān)于在不同場景下如何與學(xué)生建立良好的關(guān)系。在面試的過程中，我也逐漸意識到如果師生之間不能建立積極正面的互相信任的關(guān)系，那么學(xué)生會拒絕聽課。亞當(dāng)校長詳細說明了自己是如何維持學(xué)校中積極向上的氣氛的： 如果老師不開心的話，沒人會開心。老師不開心的時候你是可以感覺到的。同樣，積極向上的學(xué)校氛圍也是可以感受到的。我負責(zé)的大部分事情都是交給學(xué)校里的其他人去做的。他們要不就無償幫我，要不就收取微薄到可笑的報酬。所以每個月我都會為老師們做一些什么，讓他們知道我很感謝他們一直以來的付出。 亞當(dāng)校長說，在參加了一個會議之后他又知道了一些很好的點子。在會議上，谷歌的負責(zé)人講述了一個健康的員工可以帶來生產(chǎn)率的提高。于是亞當(dāng)校長申請到了一筆用于提高教師身體素質(zhì)的撥款，購置了大約價值五千美元的健身器材，包括兩個橢圓機。教師們可以在開放時間內(nèi)隨意使用這些器材。他很自豪地說，有了這些器材，他的教師們都可以不用買健身房的會員卡了。如果老師們覺得自己的工作是一個悲劇，那么學(xué)生們也不可能從這些老師身上學(xué)到太多東西。所以校長們還是應(yīng)當(dāng)盡力為老師創(chuàng)造一個愉悅、舒適的工作環(huán)境。教師感謝周就是比較常見的用于給學(xué)生和校長創(chuàng)造機會以表達對老師的感激之情。我在第二章就曾提到，我的核心價值之一就是建立良好的人際關(guān)系。在我做決定的時候，我希望老師們能覺得自己是受到尊重和關(guān)照的。那些艱難棘手的決定只能在充滿人文關(guān)懷的環(huán)境中做出，否則很容易會被曲解為報復(fù)性的懲罰行為。 解雇教練應(yīng)當(dāng)遵循的步驟1.簡單評估你的核心價值，學(xué)校的核心價值，以及教練的核心價值。它們彼此之間有無沖突？2.為了勝利，是否可以犧牲運動員的尊嚴？3.你是否獲得了負責(zé)人、學(xué)校委員會以及師生的支持？4.準確表述你解雇這個教練的原因，但是出于合同義務(wù)，這些原因你自己知道就好，不需要告訴教練。5.思考他人會怎樣看待你的決定。6.你是否有很強烈的想法希望可以解雇這個教練？甚至到了如果他被再次雇用，你寧可自己辭職的程度？7.如果你的心里有一絲矛盾情緒，思考是否有其他可行選擇，比如暫時停職，發(fā)警告信，等等。8.制訂計劃。接下來應(yīng)該如何與學(xué)生、家長以及媒體溝通。9.勻出一部分時間來和家長學(xué)生進行單獨或者集體會面。10.做好心理準備。你很有可能遭到當(dāng)?shù)貓蠹�，學(xué)生報紙，甚至學(xué)校委員會和臉書等社交網(wǎng)絡(luò)的激烈反對和攻擊。11.如果你仍然堅持這是最好的選擇，那么就解雇他。 解雇頗受歡迎的教練 如果學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)沒能得到負責(zé)人和學(xué)校委員會的支持，那么他就必須得做好在反對聲音日益高漲的時候被迫改變決定的準備。 這一節(jié)討論的內(nèi)容包括校長在解雇一個頗受歡迎的教練或者助理校長時需要考慮的因素以及影響。管理崗位和教練員是學(xué)校日常運行非常重要的組成部分。確保這些崗位上雇用的都是最合適的人選是校長的責(zé)任所在。相對而言，校長可能碰到的最棘手的決定之一就是解雇一個教練。教練往往服務(wù)于全校的學(xué)生，那些曾經(jīng)參加過他組織的游戲或者是訓(xùn)練隊中一員的學(xué)生會覺得自己和教練是緊密相連的。有些教練已經(jīng)工作了幾十年，所以他們和學(xué)生運動員的關(guān)系異常親密。此外，所有和教練相關(guān)的決定都帶有公眾性，很有可能引起媒體的關(guān)注。讓這個教練繼續(xù)工作的代價必須遠高于校長解雇他所擔(dān)負的風(fēng)險。那么，校長應(yīng)該怎樣權(quán)衡利弊呢？兩個專業(yè)的校長分享了他們解雇高知名度教練的經(jīng)歷。在第一個例子中，凱德泊里校長認為學(xué)生整體利益的最大化比擁有一支冠軍籃球隊要重要得多。這個教練太過于強調(diào)獲得勝利，反而忽視了那些運動員本身。克萊德教練很強勢，隊內(nèi)訓(xùn)練也充滿對抗性，如果運動員犯了錯，他就會沖他們大吼，挖苦嘲諷。克萊德教練的父親是當(dāng)?shù)貛в袀髌嫔实慕叹殹Ｋ笆且幻\動員，還是美國職業(yè)足球聯(lián)盟的教練。凱德泊里校長要做出解雇克萊德教練的決定真的很難。但是他認為，如果他繼續(xù)讓克萊德教練在學(xué)校里任職，他就不能被稱為一個稱職的校長。在衡量克萊德教練的政治影響力的時候，凱德泊里校長首先在教師中詢問了誰有意向擔(dān)任籃球隊的教練�？巳R德教練不是老師，所以這個職位一直空缺著。但是有資格擔(dān)任教練的老師都表示他們不敢申請擔(dān)任教練。最后，凱德泊里校長終于清晰意識到了事情的走向越來越糟，只能解雇了克萊德教練。凱德泊里校長說，他相信這次解雇可以向自己的教職工傳遞正確的價值導(dǎo)向，所有的學(xué)生都應(yīng)當(dāng)?shù)玫疥P(guān)照和愛護。而充滿諷刺意味的是，凱德泊里校長是按照克萊德教練的父親所制訂的中央辦公室指導(dǎo)原則，先任命了一個臨時的教練，然后從教師當(dāng)中挑選了一個人填補空缺。而不出意料的，凱德泊里校長的決定遭到了很多批評。“我付出了巨大的政治代價，有很多校外人士也在批評我。但我覺得這是一個正確的決定。而且事實證明即使沒有他，我們也照樣進入了季后賽的第二輪。”凱德泊里校長說他并不是盲目地做出這個決定的。他仔細地分析了可能付出的政治代價，但是更重要的是，他分析了自己管理學(xué)校的方式。做出這個決定之后他感到了解脫，但是隨之而來還有很多的挑戰(zhàn)。他需要努力消除解雇一個高知名度的體育教練所帶來的負面影響。校長不能輕易做出解雇一個教練的決定。你必須有充分的理由，并且把這個理由清晰傳遞給其他人。在決定解雇克萊德教練之前，凱德泊里校長咨詢了中央辦公室，詢問他這個決定會不會得到辦公室的支持，并且在確定他得到了支持之后才堅定了解雇的念頭。校長們應(yīng)當(dāng)提前設(shè)想好這個決定可能帶來的各種后果，只有這樣，在面對憤怒的家長、老師和學(xué)生的時候才可以有所準備，從容不迫。北卡羅來納州的亨利校長分享了他解雇一個足球教練的經(jīng)驗。布里奇曾經(jīng)在亨利校長的學(xué)校里擔(dān)任教練以及體育課的老師。亨利校長說，他做出這個決定是為了改變足球項目的發(fā)展方向，而布里奇教練也留任了體育課的老師。亨利校長很明智地只向布里奇教練說明了部分原因。當(dāng)他通知布里奇教練接下來不能再執(zhí)教足球隊的時候，給出的解釋是自己希望足球項目可以改變一下發(fā)展方向。他是這樣描述自己的決定帶來的影響的：“我解雇了我的足球隊教練。這個決定比我原先預(yù)想得要復(fù)雜得多�？赡苁俏矣龅竭^的最折磨人的事情了。不管是生活中還是工作中，都是我經(jīng)歷過的最艱難的一段時間。”亨利說他知道他想要做什么，也這么去做了，但是他沒有想到接下來會發(fā)生什么。在他解雇了足球教練之后，有些人聯(lián)系上他的妻子，給她發(fā)送短信推薦下一任教練人選。解雇的決定是在圣誕節(jié)假期之前做出的，所以整個假期亨利校長都被舉薦電話和短信轟炸著。他終于意識到了足球在北卡羅來納州就像它在得克薩斯州一樣重要。亨利校長的學(xué)校已經(jīng)建校超過五十年了。在他看來，學(xué)校里的學(xué)生實際上從出身和經(jīng)濟實力上被分割成了兩個階級。有很多人向他施壓要求他改變決定。當(dāng)他們意識到亨利校長不會改變決定之后，這種施壓就變成了威脅和騷擾電話。解雇一個教練這樣的決定必然會伴隨著無數(shù)的爭議和批評，無論是學(xué)校里其他成員的態(tài)度還是學(xué)校委員會和上級的意見。與此同時，校長還要留出很多時間來處理那些來自于憤怒的家長、學(xué)生、學(xué)院、教職工、媒體的郵件、電話，甚至?xí)妗Ｔ趦蓚�案例中，凱德泊里校長和亨利校長都是在不得已的情況之下做出的這個決定，并且堅信沒有其他的路可走。這個決定本身不難，但是做出決定之后面臨的其他決定才是真正棘手的。 如何對教職工進行評估：需要考慮的因素1.利用關(guān)鍵問題處理步驟。2.反思核心價值。3.考慮它對于其他人的影響。4.分析全局。5.咨詢他人。校長們必須堅信這個決定是正確的，只有這樣，在受到質(zhì)疑的時候才能保持自信，并且即使面對巨大的壓力也不改初衷。在這些案例中，校長們充分利用了關(guān)鍵問題處理的三個要點：信息，提高，以及利益相關(guān)者。他們收集關(guān)于教練平時表現(xiàn)的信息，分析可能的制約因素，比如地區(qū)政策以及法律，最后尋找可行方案。他們分析決策可能帶來的長期影響，勇于面對隨之而來的爭議，并且從不同的利益相關(guān)者的角度來看待問題。除此之外，他們還會分析這件事和自己核心價值的相關(guān)程度，評估它對于學(xué)校文化的影響，從大局角度分析教練與學(xué)校的契合程度，判斷對學(xué)生和學(xué)校整體的影響，并咨詢中央辦公室。而在考慮解雇助理校長時，大概也是遵循以上步驟。 解雇固執(zhí)己見的助理校長 助理校長和老師之間有特殊的化學(xué)反應(yīng)是很重要的。助理校長必須有能力建立良好的人際關(guān)系，并且有一定的溝通水平。雖然學(xué)校管理層的主要職責(zé)是管理學(xué)校的日常運行，但是這同樣是個服務(wù)崗位。助理校長需要時刻牢記服務(wù)老師。校長負責(zé)描繪學(xué)校藍圖，而助理校長就應(yīng)該按照這個藍圖不斷努力。羅林斯校長曾經(jīng)解雇過一個掣肘他營造良好學(xué)校氛圍進程的助理校長。雖然他很喜歡巴西特先生，但是他不斷地收到報告，舉報巴西特先生的行為舉止實在傷人。那是巴西特做助理校長的第一年，也是羅林斯校長就任的第二年。當(dāng)羅林斯校長告訴巴西特這件事的時候，他聽到了一個完全不一樣的故事。巴西特說有幾個人專門和他作對，所以他才會被舉報。羅林斯注意到巴西特喜歡用命令式的語氣，而且連一些細枝末節(jié)的事情也要管。巴西特會很直接地要求職員們服從命令，并且拒絕提供理由。他正在脫離整個團隊。“有一天，他終于難以保持冷靜，當(dāng)著一個下屬的面大吼大叫。他對于自己的行為毫無悔意。但這確實是反應(yīng)過度了。我覺得如果再讓他干下去，整個團隊都會分崩離析。于是，我給他放了一個行政假。”一般而言，助理校長都是簽訂合同的，并且不會終身任職。但是解雇助理校長仍然需要遵守合同規(guī)則。解雇教練員的一部分原因是出于他們對學(xué)校氛圍的負面影響。而出于類似的原因，校長們也會選擇解雇一個助理校長。這是一個艱難的決定，但是如果助理校長真的和學(xué)校文化格格不入，那么也只能選擇解雇。 削減教師財政預(yù)算的小貼士1.檢查人員安排，確保教室實際大小和規(guī)定預(yù)算的法律及應(yīng)負擔(dān)的課容量相吻合。2.對于高中來說，可取消那些申請人數(shù)少并且不會影響高三學(xué)生正常畢業(yè)的課程。3.重新閱讀每個老師的檔案，如果他們的開班被取消了，則按照檔案上所記錄的資質(zhì)安排至另外班級。4.確定你的核心價值及辦學(xué)宗旨，按需合理分配活動經(jīng)費。5.確保財政預(yù)算的削減不會給特定群體的學(xué)生帶來過多負面影響，尤其是表現(xiàn)本就在中下的學(xué)生。6.為中下游的學(xué)生開設(shè)的班級人數(shù)越少越好。7.在做出解雇或者不續(xù)聘的決定時遵守教師任期法規(guī)，并向人力資源部尋求建議。8.檢查開設(shè)的項目，確定解雇一個或者更多老師是否會影響到特定項目的開設(shè)。（比如解雇德語老師可能會影響到德語項目的正常進行）9.給出合理的、經(jīng)過周全考慮得出的理由。 削減教師崗位 你必須思考怎樣削減經(jīng)費才會帶來少的傷害。 ——坎特雷爾校長 除了雇用最優(yōu)秀的教職工，通過任命合適的教練和管理人員在學(xué)校中營造充滿人文關(guān)懷的氛圍之外，校長同樣需要根據(jù)學(xué)校需要什么以及需要的東西價值來決定錢應(yīng)該怎樣花。當(dāng)經(jīng)費的削減已經(jīng)無法避免，它至少不能有悖于學(xué)校的辦學(xué)宗旨或者導(dǎo)致學(xué)校的項目無法正常開展。注重藝術(shù)和音樂的學(xué)校應(yīng)當(dāng)保證財政削減不會砍掉那些基礎(chǔ)性的項目。正如羅林斯校長所說：“每一分預(yù)算都應(yīng)該花在刀刃上—那些值得你花費時間和金錢的地方。如果一個學(xué)校說自己在教育方面做得很好，但是你看了一下他們的經(jīng)費，沒有一點是用于開設(shè)大學(xué)預(yù)科課程的。”對于高中來說，投資大學(xué)預(yù)科課程是對于大學(xué)預(yù)備教育的支持。真正的支持可以通過校長花費的時間和金錢直接衡量出來。在必須有所取舍、有所犧牲的時候，課程設(shè)置合同、課堂規(guī)模要求、規(guī)定經(jīng)費分配的法律都會對校長的決定產(chǎn)生約束。而對于那些可以任意處置的資金，怎么分配就完全取決于校長最重視哪一方面了。當(dāng)我還是一個初級校長的時候，我將可任意處置資金用于幫助那些跟不上課程進度的學(xué)生。我相信只有在一個學(xué)校最差的學(xué)生也能在學(xué)業(yè)上取得成功的時候，那個學(xué)校才是在不斷進步的。所以我就把這部分資金用在了我最在乎的事情上。而來自北卡羅來納州的愛德華校長則在過去的兩年里已經(jīng)削減了兩個教師崗位。他已經(jīng)是一個有著十一年工作經(jīng)驗的資深校長了，并且很注重經(jīng)費削減對于教職工的影響。同時，對于預(yù)算削減可能引起的來自家長、學(xué)生和其他老師的反對他也有所準備。愛德華校長說，在削減崗位之前，他一定會想辦法彌補這一部分的工作空缺，比如在必要的時候調(diào)換其他老師的崗位。他可能會將一個有資格教授科學(xué)課程的數(shù)學(xué)老師換到科學(xué)課上去。他也會翻閱課程注冊表，這樣的話就不會發(fā)生他解雇了一個數(shù)學(xué)老師，然后有一個班級的數(shù)學(xué)課不得已擴容到三十二個人之類的事情。他知道削減經(jīng)費的決定不會受到大家的歡迎，他會因此受到很多情緒化的反對。對于老師和家長的抨擊批評他也有一定的心理準備。愛德華校長說，他根據(jù)自己最珍視的東西來決定經(jīng)費的分配—他在學(xué)生利益最大化的前提之下考慮預(yù)算削減的人文影響、其他選擇以及對學(xué)校教學(xué)任務(wù)的影響。我也曾經(jīng)是一名校長，關(guān)心自己的老師，也很感謝他們將自己的一生奉獻于小學(xué)事業(yè)。決定解雇一個老師真的可以讓人覺得很痛心、很不舍，尤其是當(dāng)這個老師是一個受人尊敬的好老師的時候。所以絕對不能武斷地做出削減經(jīng)費的決定。只有這樣，當(dāng)有人質(zhì)疑你的決定的時候，你才可以提供有理有據(jù)的、經(jīng)過周全思考得出的理由。當(dāng)經(jīng)費不斷縮減的時候，校長們不得不面臨解雇誰的艱難決定。這個決定真的很難做，因為它不能簡單地根據(jù)校長的好惡或者學(xué)校的宗旨去得出結(jié)論，而要根據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)，“最后一個雇用的人第一個被解雇”�？蔡乩谞栃ｉL說：“你必須思考怎樣削減經(jīng)費才會帶來少的傷害。我會提前思考這個問題，這樣的話，當(dāng)有一天經(jīng)費短缺的問題現(xiàn)實存在而我沒有足夠的時間去反復(fù)斟酌自己的選擇時，我至少知道自己首先要考慮什么，最看重什么。”坎特雷爾校長提到了她最近一次在兩個人選中抉擇的經(jīng)歷。有一個叫桑托斯的拉丁裔的男老師，他已經(jīng)在這個學(xué)校任職五年了。而另一個則是拜仁老師，羅賓斯，她在這個學(xué)校教書十二年了。如果削減羅賓斯的崗位，學(xué)校還可以正常運轉(zhuǎn)。而桑托斯老師則在拉丁美洲學(xué)生的教學(xué)上起著至關(guān)重要的作用，并且致力于消除學(xué)校里的種族歧視。坎特雷爾校長說桑托斯老師對于學(xué)校的文化有著重大影響。但是由于他的任職年份較短，按照法律，坎特雷爾校長不得不解雇他。在削減了這個崗位之后，學(xué)校里再也沒有其他的拉丁裔男職工了。學(xué)院和學(xué)生們對于這個決定非常難過，但尊重坎特雷爾校長的選擇�？蔡乩谞栃ｉL制訂了另外一個經(jīng)費預(yù)算計劃。學(xué)校里有一個患有慢性病的終身職位的老師。她沒有削減這個崗位，但是縮短了工作時段。為保障她的健康，這位老師只需要在規(guī)定的時間內(nèi)工作。但是最后這個老師還是決定辭職。在那一學(xué)年里，還有四個崗位也被削減。以上分享的經(jīng)驗大致描述了校長們在不得不削減崗位時所面對的情形，很多情況下校長并不能保證在每個崗位上都是最合適的人選。而有些時候，校長還會出于教職工的個人原因解雇他們。這些可能影響他人一輩子的決定真的會讓人不忍心。校長應(yīng)當(dāng)盡可能多地收集信息，讓自己的決策有理有據(jù)，帶有人文關(guān)懷。而對于職工們可能的反對也要有心理準備，因為牽涉到個人隱私，決策的細節(jié)并不能對外公開。除此之外，校長還需要把握這類決策對于教職工士氣的影響，以及如何與學(xué)院有效溝通。坎特雷爾校長還補充說，她會認真考慮如何用手頭上有限的經(jīng)費和資源保證核心項目的照常運轉(zhuǎn)。校長們努力根據(jù)自己的核心價值以及學(xué)校的辦學(xué)宗旨來決定關(guān)于預(yù)算的事項。他們同樣會考慮這些決定的人文影響以及教職工、家長和學(xué)生可能的反對意見。有時候他們的決定會根據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)以及中央辦公室的指導(dǎo)原則。校長們收集信息，審視大局，并且思考經(jīng)費削減對于選課的可能影響。 管理課堂教學(xué) 一個校長應(yīng)該怎樣安排自己的時間。如果把大量的時間花在管理上，那么他的心里想的也就是如何管理學(xué)校。——羅林斯校長 校長們還需要做出一系列關(guān)于教學(xué)督導(dǎo)的決定。教學(xué)督導(dǎo)包括管理課堂教學(xué)，以及與他人合作，對不稱職的老師，尤其是沒有終身職位的老師進行評估。在進行教學(xué)督導(dǎo)以及做出不續(xù)聘的決定時，校長需要思考自己的核心價值，學(xué)校文化，人文影響，還要分析大局，并咨詢他人。羅林斯校長對于自己花在教學(xué)督導(dǎo)上的時間是這樣說的： 一個校長應(yīng)該怎樣安排自己的時間？如果把大量的時間花在管理上，那么他的心里想的也就是如何管理學(xué)校。大概兩年之前，我決定在每周三的時候培訓(xùn)老師如何在一天之內(nèi)上四節(jié)課。我會對他們進行正式和非正式的觀察。 想要真正做好一個校長，就必須花時間進行管理。高中的校長可能會花一整天時間進行訓(xùn)導(dǎo)和管理，所以必須將教學(xué)督導(dǎo)置于優(yōu)先地位，否則可能一整天下來校長都不會有時間進行教室巡查。我的核心價值之一就是時刻將學(xué)生的利益放在心中，所以教學(xué)監(jiān)督是我日常工作的重要組成部分。為了保證足夠的時間，我決定每天早上的第一件事就是進行教室巡查。一般情況下，早上的工作內(nèi)容都會比較輕松，至少開始的頭兩個小時是這樣的。而在午餐之后，我就很難再找到時間去教室了。在我看來，教室巡查是必須完成的任務(wù)。除非有緊急情況，否則我在教室里的時候一定會把手機調(diào)成靜音，避免打擾正常的課堂教學(xué)。在進行教室巡查的時候，你可以很輕易地將最好的老師、普通的老師和不稱職的老師區(qū)分開來。專業(yè)的校長很清楚優(yōu)秀的課堂教學(xué)是怎么樣的。他們會通過教室巡查有效地管理課堂教學(xué)。有時候教室巡查是簡單而隨意的，但是系統(tǒng)的教室巡查可能就會包括對教師的評估和反饋。教室巡查一般持續(xù)五到十五分鐘。 對不稱職的老師進行評估我第一年當(dāng)校長的時候，我遇到最艱難的決定，那時候我有二十六個員工，我決定裁掉其中十二人。這個決定其實不僅僅是關(guān)于裁員，而是我是不是真的已經(jīng)下定決心要徹底改變這個學(xué)校的文化。——羅德里格斯校長 在進行教室巡查的時候，專業(yè)的校長會評估整個學(xué)院的情況，并列出不稱職的教師名單。在一年之內(nèi)對四個以上的表現(xiàn)不稱職的老師進行評估可能需要花上好幾個小時進行觀察，在會議之前或者之后討論，還要仔細組織評估表上的語言讓老師意識到你對于他的表現(xiàn)并不滿意。校長必須在規(guī)定的截止日期之前進行評估，如果你的學(xué)校有工會組織，你可能還會面臨工會的質(zhì)詢。專業(yè)的校長清楚地意識到解雇不稱職的老師必須認真遵守學(xué)區(qū)的評估標準，也不能超過期限。解雇不稱職的老師只會讓學(xué)校變得更好。然而，認真評估一個不稱職的老師可能要花上比想象中很多的時間。羅德里格斯校長說： 我第一年當(dāng)校長的時候，我遇到最艱難的決定，那時候我有二十六個員工，我決定裁掉其中十二人。這個決定其實不僅僅是關(guān)于裁員，而是我是不是真的已經(jīng)下定決心要徹底改變這個學(xué)校的文化。他們都是有終身職位的老師，有兩個人還是工會代表。沒有一個人選擇仲裁。我將自己所有的精力都投入了這件事。那時候我還很年輕，也沒什么經(jīng)驗。那是我第一年當(dāng)校長。那十二個人都選擇了離職。助理校長甚至在做出這個決定之前就主動離職了。到目前為止，還沒有人因為不服我的評估而選擇仲裁。 那時候，在那個小小的城市學(xué)校中，羅德里格斯校長面臨著比較特殊的情況而不得不馬上做出人事變動。評估這個詞不僅意味著要對老師進行評估，更意味著結(jié)果是對不稱職或者平庸的老師的辭退和不續(xù)聘。在我做校長的時候，我會對表現(xiàn)中下的老師進行仔細而頻繁的評估，保證每一學(xué)年這部分老師都可以被篩選出來。我沒有什么一次性解雇十二個人的雄心壯志，但是既然助理校長也參與分擔(dān)了這部分工作，每一個管理者每年應(yīng)當(dāng)能夠找出至少兩到三名不合格的老師。對教師進行評估的目的不是褒獎那些優(yōu)秀的老師，而是給那些表現(xiàn)有待提高的老師定期提供反饋和建議，從而保證整個教師團隊的高質(zhì)量。篩除不稱職的老師對于學(xué)校文化有著深刻影響。一般而言，我們不建議校長在上任的第一年就開始這項工作，除非是在極端情況下不得已而為之。提升教師團隊的水平是首要目的：校長必須充分關(guān)心學(xué)校，教師以及學(xué)生的發(fā)展情況，而不僅僅是開除一部分人。解雇不稱職的老師時所面臨的挑戰(zhàn)之一就是其對于學(xué)校文化的影響。如果這件事沒有得到妥善的處理，不信任感和恐懼會在學(xué)校里彌漫，人人自危，甚至連很優(yōu)秀的教師都在擔(dān)心會不會一覺醒來就失去了工作。在對學(xué)校的氣氛進行大致評估之后，是否需要變革就會有一個清晰的結(jié)論。是否需要變革，又在何時何地怎樣進行變革都需要在對時機、學(xué)校文化、可支配的資源、目標、中央辦公室的和教師的態(tài)度以及一系列互相影響的因素進行徹底的分析之后才能得出。（如果想了解更多關(guān)于變革時需要考慮的因素，詳見第三章）除了反思管理課堂教學(xué)時需要堅持的核心價值，考慮教師評估對學(xué)校文化的影響，分析人事變動對高水平教師的影響。在進行評估的時候適當(dāng)?shù)刈稍兯艘埠苤匾?br/> |
