作品介紹

不懂說話,你怎么帶團(tuán)隊?


作者:吉田幸弘     整理日期:2016-02-03 10:54:42

1.本書作者吉田幸弘是日本**溝通培訓(xùn)師。本書是他兩次遭遇職場滑鐵盧后,痛下決心臥薪嘗膽學(xué)習(xí)溝通技巧的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。
  2.全書舉例豐富,貼合工作實(shí)際,對上下級之間經(jīng)常存在的溝通死角無一遺漏作了示范舉例。比如對業(yè)績不好的年長下屬該怎么溝通,對匠人式追求完美的員工該怎么引導(dǎo)等等。
  3.實(shí)用性和操作性很強(qiáng)。本書分為7大場景,140個措辭句式,每個場景錯誤和正確的說話方式以及原因分析都很清晰,可以起到即學(xué)即用的效果,對各層級的領(lǐng)導(dǎo)都有極大的借鑒作用。
  
本書簡介:
  用一句話成功引導(dǎo)下屬?此莆⒉蛔愕赖囊粋措辭,既有可能讓下屬干勁十足地主動投入工作,也有可能令下屬陷入沮喪。
  本書配合事例,針對不同場合——附和、詢問、夸獎、委托、鼓勵、傳達(dá)、責(zé)備——進(jìn)行講解,教我們?nèi)绾尾扇『线m的措辭,如何用一句話拯救陷入困境中的下屬。
  作者簡介:
  吉田幸弘
  refreshcommunications公司代表、日本頂級溝通培訓(xùn)師。1970年出生于日本東京。大學(xué)畢業(yè)后,曾就職于某大型旅游代理公司,后在學(xué)校、外企、廣告代理公司擔(dān)任管理人員。他采用獨(dú)特的培訓(xùn)方法,為經(jīng)營者和中層管理人員提供人才培養(yǎng)、銷售額提升等方面的咨詢服務(wù)。
  目錄:
  前言
  引言先從積極思考開始
  第1章附和
  1.營造暢談氛圍的簡短附和
  2.促進(jìn)談話的附和
  3.表示贊同的附和
  4.表示慰問的附和
  5.承接相反意見的附和
  6.鸚鵡學(xué)舌式的回應(yīng)
  第2章詢問
  1.對匯報不得要領(lǐng)的下屬避免全盤否定
  2.對匯報壞消息的下屬先把話聽完
  4.對跑題的下屬用“也就是說”拉回主題前言
  引言 先從積極思考開始
  第1章附和
  1.營造暢談氛圍的簡短附和
  2.促進(jìn)談話的附和
  3.表示贊同的附和
  4.表示慰問的附和
  5.承接相反意見的附和
  6.鸚鵡學(xué)舌式的回應(yīng)
  第2章 詢問
  1.對匯報不得要領(lǐng)的下屬避免全盤否定
  2.對匯報壞消息的下屬先把話聽完
  4.對跑題的下屬用“也就是說”拉回主題
  第3章夸獎
  1.對年長下屬用“怎么才能像您一樣”的提問來夸獎
  2.用“貼標(biāo)簽”的方式來激勵新人
  3.利用“三角式夸獎”凝聚團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力
  4.當(dāng)著其他人的面進(jìn)行夸獎
  5.使用“自言自語式夸獎”
  第4章委托
  1.讓下屬樂于接受委托的表達(dá)
  2.遇緊急工作委托下屬的說話要點(diǎn)
  3.對不同類型下屬用不同委托方式
  4.想讓下屬積累經(jīng)驗(yàn)時采用“修正主義”
  5.對不自信的下屬給予具體支持
  6.讓優(yōu)秀員工多干一點(diǎn)要強(qiáng)調(diào)“一起”
  第5章鼓勵
  1.和被上級否定提案的下屬站在一起承擔(dān)失敗
  2.對因失誤而沮喪的下屬袒露自己的失敗案例
  3.對拼命努力卻失敗的下屬要關(guān)注并肯定其過程
  4.對說泄氣話的下屬要關(guān)注其背后的原因
  第6章傳達(dá)
  1. 對業(yè)績差的下屬先認(rèn)可再找原因
  2. 讓業(yè)績好的下屬多干活要慰問和激勵并存
  3. 對忙而無功的下屬要聚焦在事而非人上
  4. 對進(jìn)步緩慢的下屬多認(rèn)可忌比較
  5. 對有欠缺的下屬先認(rèn)可再指出努力方向
  6. 對業(yè)績不好的年長下屬要肯定其過去
  7. 對于缺乏魄力的下屬要給予具體指導(dǎo)
  8. 利用第三方鼓勵來激發(fā)年長下屬關(guān)心團(tuán)隊
  9. 用“為了你自己”來激發(fā)優(yōu)秀員工關(guān)心團(tuán)隊
  10.鼓勵忙到崩潰的事務(wù)員獨(dú)立思考解決辦法
  11.對延誤交工的下屬要留出確認(rèn)進(jìn)度的時間
  12.對因追求完美而延期的員工要先滿足其自尊心
  13.對多次犯同樣錯誤的下屬用“什么”代替“為什么”
  14.對不能將任務(wù)落地的下屬要強(qiáng)調(diào)“一起”
  15.對于缺乏提案依據(jù)的下屬要給出提示
  16.對于思想僵化的下屬戒頻繁批評
  17.對于總反對卻沒有落地建議的下屬要先滿足其存在欲
  第7章批評
  1.在一開始使用效果顯著的鋪墊句式
  2.邊夸獎邊批評——方便的“三明治法”
  3.對心懷抵觸的下屬先要滿足其被認(rèn)可欲
  4.對受到批評卻毫無改變的下屬要詢問其真正原因
  5.對抗打擊能力差的下屬要用“糖果+無視”理論
  6.對遲遲不著手行動的下屬要和其“一起”做
  7.對認(rèn)死理的下屬多用“假設(shè)性提問”
  8.對因?yàn)閷W⒂陧?xiàng)目而耽誤日常工作的下屬要多自我袒露
  9.對推卸責(zé)任的下屬采用“既不贊同也不否定”
  10.對被批評過重的下屬巧用工作話題轉(zhuǎn)移情緒
  前言前言
  假設(shè)你在工作中犯下嚴(yán)重失誤,向上司匯報時受到了批評。作為下屬,你更希望上司使用下面的哪種說法?
  1.“辛苦了,謝謝匯報。能詳細(xì)說說嗎?”
  2.“你是怎么做事的!為什么會搞成這樣!”
  想必絕大多數(shù)人都會選擇1吧。1是對下屬表示慰問,2則是詰問。
  這兩種說法大相徑庭,會讓下屬做出完全不同的反應(yīng),但實(shí)際上,兩者所要表達(dá)的內(nèi)容是一樣的。
  由此可見,即使向下屬傳達(dá)同樣的內(nèi)容,只要改變說話方式——即“措辭”,效果就會截然不同。前言
  假設(shè)你在工作中犯下嚴(yán)重失誤,向上司匯報時受到了批評。作為下屬,你更希望上司使用下面的哪種說法?
  1.“辛苦了,謝謝匯報。能詳細(xì)說說嗎?”
  2.“你是怎么做事的!為什么會搞成這樣!”
  想必絕大多數(shù)人都會選擇1吧。1是對下屬表示慰問,2則是詰問。
  這兩種說法大相徑庭,會讓下屬做出完全不同的反應(yīng),但實(shí)際上,兩者所要表達(dá)的內(nèi)容是一樣的。
  由此可見,即使向下屬傳達(dá)同樣的內(nèi)容,只要改變說話方式——即“措辭”,效果就會截然不同。
  只要妥善措辭,就能使交流變得順暢,下屬的干勁也會高漲。
  在這里,我想講一講我本人的相關(guān)經(jīng)歷。
  如今,我?guī)缀趺刻於紩鱿瘜W(xué)習(xí)會、研討會、咨詢會等活動,向商務(wù)人士講授交流和措辭技巧。
  但在以前,我其實(shí)是這方面的失敗者,曾因?yàn)槭褂孟旅孢@樣的措辭,給我和下屬的上下級關(guān)系造成了極大的障礙。
  ●當(dāng)反復(fù)犯錯的下屬來匯報時,我是這樣說的:“夠了!作為社會人你完全不合格,趕緊寫辭呈吧!
  ●對通宵兩晚才做好企劃書的下屬,我是這樣說的:“你加班的結(jié)果就是做出這樣一份無聊的企劃嗎?簡直浪費(fèi)加班費(fèi)和紙張費(fèi)!
  ●對前來匯報卻不得要領(lǐng)的下屬,我是這樣說的:“搞不懂你在說什么。你母語是怎么學(xué)的?”
  ●對犯下失誤而陷入沮喪的下屬,我是這樣落井下石的:“大家一直在笑話你呢!
  ●對費(fèi)盡心力提出好方案的下屬,我是這樣予以駁回的:“公司有規(guī)矩,這是公司的決定。”
  ●為了樹立威嚴(yán),我是這樣當(dāng)著眾人的面,對業(yè)績不佳的下屬窮追猛打的:“銷售額為什么毫無起色?”“到底是怎么回事?”
  ●在進(jìn)行角色扮演時,我一個勁兒地指摘新人的諸多缺點(diǎn)
  當(dāng)初我以為,下屬是上司的棋子,上司要想樹立威嚴(yán),讓下屬乖乖服從,就應(yīng)該大聲斥責(zé),令其心懷畏懼,而夸獎無異于縱容。
  然而,我的態(tài)度造成了如下結(jié)果:
  ●一個月內(nèi)有四名下屬同時辭職
  ●我本人被三次降職
  ●團(tuán)隊年銷售額三次大幅下滑
  ●“匯聯(lián)商”(匯報、聯(lián)系、商量)幾近癱瘓,工作陷入困境,重要客戶流失
  ●下屬對失誤隱瞞不報
  這樣的狀態(tài)始終不得好轉(zhuǎn),我又急又氣,患上胃腸炎住進(jìn)了醫(yī)院。入院時,我深刻地反省自己,意識到必須做出改變才行,于是重新振作精神,決心改正錯誤。后來,我頻頻參加各類研討會,還以每年至少500本的節(jié)奏不停讀書。就這樣,我終于徹底學(xué)會了應(yīng)該如何交流。
  多虧如此,我的業(yè)績才能在短時間內(nèi)得到明顯改善,我本人也得以升遷,重新坐回了經(jīng)理的位子。從以前的“威壓風(fēng)格”變?yōu)椤罢J(rèn)可風(fēng)格”,成效可謂顯著,不僅團(tuán)隊離職率降至十分之一,銷售額也逐年提升20%,使我連續(xù)三年被評為MVP。
  最終我認(rèn)識到,即使傳達(dá)同樣的內(nèi)容,結(jié)果也會因“對方如何理解”而產(chǎn)生很大差別。上司的“措辭”若能輕易讓下屬接受,自然就會激發(fā)下屬的干勁,使其主動投入工作。
  基于現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn),我將“激發(fā)下屬干勁的措辭小技巧”歸納匯總,寫成本書,由附和、詢問、夸獎、委托、鼓勵、傳達(dá)、批評等七章構(gòu)成,讀者可從任一章開始閱讀。
  我在處理上下級關(guān)系時曾吃盡苦頭,也給下屬添了許多麻煩,你肯定不想重蹈我的覆轍。
  上司若能激發(fā)下屬的干勁,使其發(fā)揮出全部實(shí)力,就能建設(shè)起一個最棒的團(tuán)隊。
  你難道不想以此為目標(biāo),學(xué)學(xué)“措辭小技巧”嗎?
  那么,我們就盡快開始吧。
  第6章傳達(dá)
 、籴槍I(yè)績差的下屬
  ○→“你制作的方案書很易于理解。銷售中有什么問題嗎?”
  ×→“你的業(yè)績什么時候才能提升啊!
  針對業(yè)績低迷的下屬,上司容易一味地做出警告。然而,業(yè)績差必然有其原因,如果不能克服這個原因,問題是解決不了的。
  因此,上司需要仔細(xì)了解下屬的現(xiàn)狀。為此,首先需要營造易于交流的氛圍。我以前業(yè)績差的時候,就不想接近上司,甚至可以說,為了避免挨訓(xùn),我會積極地避開上司。
  也就是說,上司若是一味訓(xùn)斥,只會令下屬疏遠(yuǎn)自己,難以把握到真正的問題點(diǎn)。這樣下去,永遠(yuǎn)也找不到解決問題的辦法。
  因此,上司應(yīng)該先尋找下屬的優(yōu)點(diǎn),予以褒獎。什么優(yōu)點(diǎn)都可以,例如擅長制作企劃資料,或是擅長寒暄等等。
  人一旦受到夸獎,就會向?qū)Ψ酱蜷_心扉。然后,只要問清問題點(diǎn)就可以了。
  下面這個失敗的例子,就是某位銷售課長詰問業(yè)績差的下屬時的對話。
  上司:“高井,這幾個月你的業(yè)績一直低迷。到底有沒有干勁?”
  下屬:“對不起,我會努力的!
  上司:“別總是光嘴上說。之前就惹得客戶投訴,趕緊想辦法自立啊!
  下屬:“是,對不起……(只想趕快逃開)”
  這種批評方式之所以不好,原因在于以下兩點(diǎn):
  ①會讓下屬覺得自己全無是處
  也就是說,下屬會覺得“業(yè)績差=一切都差”,這樣只會讓下屬喪失自信。而且,“到底有沒有干勁啊”之類的措辭,對于找到解決對策沒有絲毫幫助,稱為“上司想讓下屬道歉”的利己主義也毫不為過。
 、谀靡郧暗耐对V說事兒
  拿過去發(fā)生的問題說事兒,并不是好辦法。批評應(yīng)該只針對一件事進(jìn)行。
  在這種情況下,上司應(yīng)該像下面這樣說:
  上司:“高井,辛苦了。你前兩天制作的報告書,很易于理解,幫了大忙!保ā扔枰钥洫,讓下屬放松)
  下屬:“謝謝。”
  上司:“對了,這個月已經(jīng)過半了,銷售額還不太好看啊!保ā愂鍪聦(shí))
  下屬:“是,這個月也做得不好,對不起。”
  上司:“不用道歉。我知道你在拼命努力呢!保ā砻鲗ο聦俚男湃。偷懶的下屬這時就會反。
  下屬:“是!
  上司:“銷售中有什么問題嗎?”
  下屬:“拿不到新客戶。最近只能取得預(yù)約,但無法更進(jìn)一步!
  上司:“能取得預(yù)約了么?很好。接下來該怎么說呢?咱們一起想想有沒有什么好辦法。”(→認(rèn)可下屬的成長)
  上司應(yīng)該像這樣先予以夸獎,讓下屬放松。如此一來,下屬就會覺得上司認(rèn)可了自己好的部分,從而對上司產(chǎn)生信賴,形成易于交流的氛圍。針對業(yè)績差的下屬,最關(guān)鍵的一點(diǎn)是要問清當(dāng)前的問題,然后設(shè)法解決。
  一味地大發(fā)雷霆,只會讓下屬心生畏懼,對于解決問題沒有絲毫幫助。
  ②針對業(yè)績拔尖但還應(yīng)具備更多團(tuán)隊合作意識的下屬
  ○→“謝謝你一直都很努力。作為下任經(jīng)理,希望你能多關(guān)照后輩!
  ×→“你在顧及自身業(yè)績的同時,還得在行動時多想想團(tuán)隊啊!
  一方是想提升團(tuán)隊業(yè)績的經(jīng)理,另一方是只顧提升個人業(yè)績的銷售員。二者的立場有時是對立的。
  在這里,我想稍微講講我過去的經(jīng)歷。
  我當(dāng)銷售經(jīng)理那會兒,有個業(yè)績拔尖的下屬,名叫中西。某月中旬,他連續(xù)六個月達(dá)成了個人目標(biāo),由于手上有兩個大客戶,所以直到月末,他都比較清閑,似乎想留些精力到下個月再用。
  然而,整個團(tuán)隊卻面臨難以達(dá)成當(dāng)月目標(biāo)的危險。直到上個月,團(tuán)隊已經(jīng)連續(xù)三個月達(dá)成目標(biāo),但最近兩個月,月中旬的銷售額很不好看,所以我都把中西的個人目標(biāo)從100%調(diào)高到了105%。
  我認(rèn)為,既然要推薦中西當(dāng)下任經(jīng)理,那他就不僅應(yīng)該調(diào)高當(dāng)月的個人目標(biāo),還應(yīng)該帶團(tuán)隊里的后輩一同做銷售,培養(yǎng)團(tuán)隊意識。我覺得他沒有理由不幫忙,就提出了要求,可他的反應(yīng)卻委實(shí)出乎我的意料。
  我們之間的對話如下:
  上司:“中西,辛苦了。這個月也進(jìn)入后半段了,你本月的目標(biāo)看來也達(dá)成了。”
  下屬:“是的……(又要調(diào)高目標(biāo)了嗎?饒了我吧。)”
  上司:“你也看見了,團(tuán)隊這個月的銷售額不太好啊。”
  下屬:“是啊。(來了,肯定又要調(diào)高目標(biāo)……)”
  上司:“為了團(tuán)隊,希望你這個月也能做出超額的銷售業(yè)績!
  下屬:“知道了。(果不其然)”
  上司:“還有,木村和仁科還是新手,工作進(jìn)展困難。你能不能帶他們一同做銷售,給他們做個示范?”
  下屬:“還要帶他們做銷售嗎?加上調(diào)高目標(biāo),我忙不過來啊。(為什么只針對我?)”
  上司:“因?yàn)槟闶菆F(tuán)隊的王牌嘛。在顧及自身業(yè)績的同時,還得多想想團(tuán)隊啊!
  下屬:“是,是……(露出難以接受的表情)”
  的確,使用這樣的措辭,下屬中西是無法接受的。我現(xiàn)在已經(jīng)明白了,只可惜當(dāng)時不懂。
  這樣的措辭會讓下屬喪失干勁,甚至連個人銷售業(yè)績都有下滑的危險。人不能只靠金錢或名譽(yù)來控制積極性。
  上司應(yīng)該像下面這樣,一邊慰問一邊交談:
  上司:“中西,辛苦了。這個月也進(jìn)入后半段了,你本月的目標(biāo)看來也達(dá)成了!
  下屬:“是的……(以為又要調(diào)高目標(biāo))”
  上司:“你也看見了,團(tuán)隊這個月的銷售額不太好啊。”
  下屬:“是啊。(我知道了,說吧。)”
  上司:“中西,謝謝你一直都很努力。真的幫了大忙。”(→從上司的角度表示慰問)
  下屬:“是。(……有事要拜托我么?)”
  上司:“唉,老是要拜托你,真不好意思。希望你這個月也能做出超額的銷售業(yè)績。還有,作為下任經(jīng)理,希望你能多關(guān)照后輩。當(dāng)你成為經(jīng)理的時候,這些經(jīng)歷都會幫到你的!保ā褂娩亯|語)
  下屬:“呵……除了調(diào)高目標(biāo),還要照顧后輩?”
  上司:“我知道很為難,但拜托了。我想推薦你當(dāng)下任經(jīng)理。以前的課長要我?guī)Ш筝呉煌鲣N售的時候,我也覺得很麻煩,但現(xiàn)在想想,正因?yàn)橛羞^那樣的經(jīng)歷,我才能順利地坐上管理職位!保ā砻靼萃械睦碛+自我表露)
  下屬:“原來如此,請務(wù)必交給我吧!
  關(guān)鍵在于以下兩點(diǎn):
 、俦砻饕笃渚邆鋱F(tuán)隊合作意識的理由
  反面示例的措辭,是把要求其具備團(tuán)隊合作意識視為理所應(yīng)當(dāng)了,下屬并不會接受。而在正面示例中,上司表明了推薦中西當(dāng)經(jīng)理候補(bǔ)的理由。
  只有有了能夠接受的理由,人才會開始行動。在終身雇傭制已經(jīng)崩潰的今天,“為了團(tuán)隊(公司)努力”的措辭并不能說動下屬。
 、谔岢鲆笄笆褂娩亯|語表示慰問
  很多上司會把工作集中交給業(yè)績好、工作能力強(qiáng)的下屬。我以前就是這樣。也許上司覺得不要緊,但對下屬本人來說,可能就會成為很大的負(fù)擔(dān)。
  建議上司使用“老是要拜托你,真不好意思”之類的鋪墊語,謙遜地提出要求,下屬就會積極接受了。
  倘若上司視為理所應(yīng)當(dāng),就會激起下屬的抵觸情緒。
 、坩槍ζ疵s毫無成果的下屬
  ○→“謝謝你一直都很努力。我以前也經(jīng)歷過拼命努力卻做不出業(yè)績的時候呢。哪里有困難嗎?”
  ×→“結(jié)果就是銷售的一切。你再出去多跑跑!
  ×→“怎么就是做不到呢?”
  ○→“問題出在哪里?”
  針對做不出業(yè)績的下屬,上司往往試圖通過批評進(jìn)行激勵,促其奮起,但這樣做反而容易適得其反。
  下面就以我剛成為銷售經(jīng)理時的對話為例。
  上司:“辛苦了。這個月的進(jìn)度還是停滯在70%,這樣下去又達(dá)不成目標(biāo)了!
  下屬:“是,對不起……(能不能趕緊說完)”
  上司:“怎么就是做不到呢?”(→這樣說于事無補(bǔ))
  下屬:“對不起。(怎樣才能擺脫呢)”
  上司:“結(jié)果就是銷售的一切。你再出去多跑跑!
  下屬:“是,我會努力的。(逃一般地離開了公司)”
  這樣下去,就算下屬增加拜訪客戶的次數(shù),結(jié)果也不會有任何改變,因?yàn)樯纤静]有引導(dǎo)下屬尋找解決對策。既然下屬已經(jīng)在拼命努力,到了這一地步,肯定已經(jīng)很羞愧了,所以上司應(yīng)該仔細(xì)考慮措辭。
  在這種情況下,上司應(yīng)該像下面這樣說:
  上司:“辛苦了。這個月的進(jìn)度還是只有70%嗎?這樣下去,恐怕又達(dá)不成目標(biāo)了吧?”
  下屬:“是的!
  上司:“謝謝你一直都很努力。我以前也經(jīng)歷過拼命努力卻做不出業(yè)績的時候呢!保ā繂+自我表露)
  下屬:“是。(沒想到課長也有這樣的時候)”
  上司:“哪里有困難嗎?”(→針對事情本身進(jìn)行提問)
  下屬:“事實(shí)上,收官階段的簽約環(huán)節(jié)不太順利。”
  上司:“哦,簽約有困難么?咱們一起思考改善對策吧!
  在這種情況下,上司應(yīng)該意識到以下三個要點(diǎn):
 、賹ο聦俚钠疵Ρ硎疚繂
  如果下屬偷懶,上司自然需要嚴(yán)厲批評,反之就該先表示慰問,然后一起思考解決對策。
 、谏纤咀晕冶砺叮屜聦俑械桨残
  此外,毫無成果的下屬為了不惹怒上司,往往會以一句“我會努力的”敷衍了事。
  因此,上司應(yīng)該坦言自己的失敗經(jīng)歷,向下屬敞開心扉,這樣能讓下屬感到安心。
  這也可以稱為“自我表露的回報性”。所謂自我表露的回報性,是指你向?qū)Ψ匠ㄩ_心扉,對方同樣也會向你敞開心扉。
  下屬會想,“經(jīng)理向我講了自己的糗事。經(jīng)理也有過失敗。那我就實(shí)話實(shí)說吧,跟經(jīng)理好好商量商量。”
 、厶釂枒(yīng)該聚焦于“事情本身”,而不是針對人
  “為什么就是做不到呢?”——這樣的措辭,是把焦點(diǎn)放在了人的身上,會讓對方覺得自己受到了責(zé)備,只會考慮如何逃離當(dāng)場。
  相反,上司如果說“問題出在哪里”、“失敗的主要原因是什么”,其針對的對象就是事情本身,所以下屬不會覺得自己受到了責(zé)備。
  





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